一、基于七维战略GPS，运用构建模型，集团战略预设方案构建

通过七维度的战略GPS模型，我们构建了一个较大的战略选择空间，也为我们揭示了如何寻找和打开战略规划的空间。这个选择空间是我们战略构建的参考，应该尽可能做到全方位、思考无遗漏的设计。另外，战略规划者应充分识别负向战略，进而可以从顶层设计上进行抑制、对冲、去除、或者结构性消解负向战略。

基于GPS战略空间，将所有碎片化的战略模式进行有机组合，通过合理运用存量解构、增量创造、颠覆型三种构建范式，从体制、资本、资源、资产、组织、模式、能力、心智九大层面以及规律构建、制度构建、价值构建、商业模式构建、能力构建、需求构建、客户构建七大维度对战略进行初步的假设性构建。

二、子公司战略预设方案构建

在集团战略构建的基础之上，采取同样的方法，对子公司战略任务进行个性化构建。

值得注意的是，子公司战略GPS七维度空间的构造不再像集团那样全开放式设计，而是通过一定空间制约的各种开放选择。这种制约来自于集团的战略构想对子公司的战略诉求，在集团一盘棋的布局下，各子公司的战略任务是个性化的。比如，有些子公司被要求退出，有些子公司关注安全、合规，有些子公司未来以业务扩张为主，有些子公司的角色是集团的创新机器，有些子公司以促进集团板块协同为目标，有些子公司注重为集团打造垄断经济等等。

退出—撤退，资产处置效益最大化

安全—控风险，降低不确定，稳健

合规—强化制度的设计与推行，重在落实

转型—从旧到新，切换的效率与效益

扩张—增长的空间，方式与路径

创新--创新精神与空间，创新与发展，业绩

协同运作—各板块打群架，互补，互促

垄断—集中在控制力和实质性垄断

三、集团战略预设方案与多个子公司战略预设方案进行融合

在形成了集团战略假设方案和多个子公司战略假设方案之后，应将多套战略方案进行融合。集团必须对旗下个产业板块进行类型划分，基于集团战略对其合理定位，确定各板块的资源整合策略，考虑不同板块的特点，与优势，实现资源互补、优势互补、能力互补，使得整个集团一盘棋实现“1+1 > 2”的变形金刚效应。

融合实际上是集团战略诉求与子公司的战略能力相匹配的过程，需要把握集团战略中不同子公司战略任务的个性化。

四、基于融合的战略预设方案，开放地构建战略

对战略空间进行综合分析的基础上，整合分析型，构建型两种战略规划方法论，整体构建企业的战略。其中，集团整体应用构建型战略。局部使用分析型战略或者构建性战略。针对现有的、持续运作的、所在行业较为成熟且竞争格局固化的板块，适合运用分析型战略。而对于高可塑性、高机遇型的产业板块须用构建型战略。标杆的作用是当坐标，对强中弱战略构建给予参照系。