一、情景化规划

情景规划

核心方案-期权方案

组织智商

二、趋势化规划

构筑一个更大的生物链

聚焦于消费者

尽可能的展现未来

更多的试验更多的变化

驱除复杂性

企业集体洞察力的建设

将变革整合为一种能力

三、能力化规划

多因素影响

环境培育

降低敏感度

减少或对冲不确定性

风险管理

频繁调整

体系一致性建设

四、大赌注式规划

当然这个大赌注，往往是一般人想不到的。比如说德隆的产业整合就是一个典型的大赌注战略。

大赌注战略把整个集团的宝压在某一个产品开发，或者某一个发展的形态上面，一旦成功了就能上天入地，一旦失败了就万劫不复，那么这就是整个集团规划里面高度聚焦、高度激化的。一种规划方法，把所有子公司都赔上去，与我相关的子公司全部作为主力军，剩下的子公司全部牺牲掉，全部回收成现金，或者全部让它变成成本中心，让它来支持我的主业做一个大赌注。如果要做这样的一个规划方法的话，我们认为构筑一个对你大赌注进行对冲的安全网，是这里面的关键。包括一旦你赌不上去，最差最差，你保底的东西是什么？很遗憾的是如果你赌得太大，你事实上就没有资源、能力、精力来构筑一个保底的东西。因为你玩得火太大了。最后你控制不了收场的时候，很多外界不确定因素都进来了，你的安全网就失效了，这是常见的。

五、战略-计划-预算法

做一个循规蹈矩的战略，细化到计划，到预算，把整个一个很开放的集团战略做成很密闭的，思想很开放，行动很保守，或者行动很严密的，主要是依靠执行力来实现的。不在乎于想象力有大多，特别强调，尤其是同质性的战略，尤其用执行做出效果来。正所谓狭路相逢勇者胜的这样一种规划方法。

六、定位-差异

规划方法特别强调在规划的同时就找出一个独特的地位，甚至按战略之父，迈克尔?波特的说法就是，战略最重要是差异差异再差异。特殊首先是你的第一要职，只要你特殊了才有可能寻找赚钱的机会，甚至是先找特殊，再来寻找你的利润模式，最后再开始赚钱，那么这时候的这个集团战略规划方法当中，尤其是集团，因为它多少是若干个子公司的联合体，给集团找一个差异化的定位，做一个差异化的做法，和单体公司差异化完全不一，因为它更困难。

七、超级认识

主要是由整个集团提出一个超级认识，革命性的看法彻底地给予行业，或者跨行业一个新的看法。既把外面的供应商经销商都给震了，让他知道这个想法太了不起了，我们要跟着他闹革命，内部又能推动下面所有子公司跟着我干。

谁形成了这样的超级认识，谁就能对行业再定义，谁就能颠覆行业现有的特点，谁就能够推动这个行业，发生革命。

八、长周期法

我不跟你赌一城一池，我做一个10年，20年，甚至更长时间的规划，我用时间把你拖死，我用一个很长的眼光把你拖死，包括半导产业，包括重工产业、造船业、飞机制造，最终靠的就是一个谁的眼光更长，谁思考的空间越能够跨越这样一个观点，如果它能够看到未来，它能够对若干年以后的市场进行布局，恭喜这个企业就太了不起了，长周期法有人说很困难，谁能知道明天怎么样呢，但是如果你认真观察过，就会发现国家与国家之间，在发展进程上，总是有很相似的一面，比如说中国的今天，很可能已经由美国、日本等企业走过来了，等国家已经走过来了，路径上有极其相似的一面，既有创新的一面，也有相似的一面，所以有很多公司就积极寻找相似的一面，利用历史总是有惊人的相似的一面的。这样一个规律来把它在发达地区已经用过的经验，再来在发展中国家应用一次，从而获得巨大的斩获。这是常见的一个长周期法的一个应用。

九、生态链法

由我集团为主把整个产业组织成一个生态链，由我给大家输送利益，由我把这个产业带到更繁荣的一个高度上，大家由此都能赚到钱，何乐而不为。不仅因特尔如此，因特尔和微软的联盟如此，很多企业都开始展开了生态链法的一个集团规划，我下面的所有子公司都是我生态链上的受益者，不仅如此。我外面的供应商、经销商都是我这个生态链里面的一个受益者。所以IBM不管是提出全球整合型企业、智慧地球都事实上是利用了生态链法。给予了上下游，所有的兄弟哥们儿一起发财的一次机会，才能被拥戴为王者，才能被大家抬轿子，抬到产业的巅峰上去。诸位，沿着这样的一个做法下来，才有可能规划出一个相对有革命性，相对有竞争力的集团战略。