集团战略可归结为一句话，集团战略绝不是子公司战略的加总，而是集团有意识地根据当时当地，具体经营环境下的经济走势，选择几个产业，选择相应的经营模式，有意识使几个板块之间出现一个相乘效应，或者对冲效应。

如果在产业高峰期，尽可能是相乘效应，在低谷期，最起码要对冲。有意识地使企业出现这么一种格局。

怎么制定集团战略：

1，要有突出的一个或几个主业，没有主业突出，就没有经营的基础，人才、文化、团队集聚的基础。

2，要有致胜的行动路径，一段时间的行动路线可以凝结为一个商业模式，一个完整的路径往往有几个连续变化，逐步升级的商业模式连缀而成。

3，要有主要发展的区域作为根据地，否则就没有一个利润仓。

4，促进各个板块有效拓展，发现新的经营方位，经营空间

5，把以上规划与设计按照时间维度进行资源配置和表述，形成与国家的战略规划同步的十二五或十三五规划，或者企业按自己的节奏建立一个规划：特别注重区域布局，产业布局，时间安排

集团管控，解决一个核心问题---一个企业逐步多地多业，多利润中心后怎么有效统筹。包括与子公司的财权、人权、事权、物权怎么配置，以使得子公司积极性最大化，作弊的空间最小化，整个集团协同效应最大化。

母公司通过一个制度安排，使得子公司高效运作，且风险较低，且各个子公司之间有协同效应。

管控不力小则利润跑冒滴漏，经营混乱，各个环节之间资源浪费，协同效应浪费；大则竞争力丧失，风险管理失控，子公司绑架集团，集团资源被低效错配到子公司而无效应。

对这类问题华彩的解决办法是：

1，首先是能动性治理体系的设计，对子公司的章程、议事规则，董事会与经理班子的权限界面，董事会下面的专业委员会，经营层下面的管理委员会，经理班子的工作细则等决定子公司决策和权力配置的关键制度和环节进行站在我方立场上，突出我方话语权，放大我方控制权的设计，谋求在制度层面上未战先赢，先获得法理的主动权，预先可进行权力安排和预埋，

2，其次是以提高子公司运营水准，降低混论和冲突为导向的控制体系，其逻辑是基于治理体系的设计，把治理形成的法理权力延伸到运作层面，由母公司通过派出的产权代表董监高向子公司董事会输出一整套制度，由子公司董事会批准后，让经理班子按此规则和要求，戴着镣铐跳舞，镣铐的精度由我们按照不同子公司的经营目的来控制。

3，突出对治理和控制进行落地，补偿，修正的宏观管理体系。无论怎么治理和控制子公司，其核心是子公司规范化、标准化，但这只是赚钱的必要条件，而非充分条件。有两个核心事项可以作为充分条件。

一是站在集团高度上，高屋建瓴的系统设计，促进子公司之间资产重组、股权重组、业务重组，债务重组、机构重组、通过充分的资源再配置使局部效应优化，整体价值最大化。

二是母公司从社会上拿进来资源、资金、项目、政策，牌照，等等稀缺及高权力杠杆资源配置到子公司里去，从而换取对子公司的资源再配置权。母公司不断地从社会上获得连续的，动态的获得一个价值流，动态配置到子公司中去，从而换取子公司对管控的配合，而不是简单强调自身的控股权地位，强调控制权比控股权更重要

通过三个治理+控制+宏观管理三个维度，治理打头，做权利预埋，控制做权利延伸，使子公司戴着镣铐跳舞，最后通过宏观管理，高效解决子公司的资源调度问题，以及外部资源获取与准确配置问题，从而使集团高效运作。