集团公司管控的第七个问题---财务漏洞大、集团价值流失严重。

那么财务管控，顾名思义就是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移 达到管理的目的，达到了就形成了管控。

集团财务管控

1、体系

如果财务想要管控的话，第一，我们会设计一个有效的财务系统。财务系统通常我们有几种解释:一种是集权式的财务，就是所有的权力归于总部，子公司就是个记帐中心，派些会计记个帐，甚至这个总部还会经常出现这样一个状况---那个给子公司了记帐的会计本身工作就在总部子公司里，每次报销或者是单据都要跑总部里面去，这当然是个集权化财务的极端；还有另外一种典型分权式的财务，子公司甚至可以自己融资、自己投资。母公司就是用一套财务系统来监督，甚至连一套财务系统都没有，只有审计，用审计来监督你。除了集权和分权两个极端以外还有两融，就是中间阶段，就是既集又分---有些权力归于母公司，有些权力归于子公司，它们之间形成一个良好的关系。大约财务管理体系就全球而言也就这么多。

我们发现有一个特征：集团越是跨行业、跨地区的发展速度越快的公司越会倾向于集权化的财务管理；越是死气沉沉的、当地化的一眼就能望到边的越会倾向于分权化的财务管理。那么这是我们都看到的。当然这里面如果一定要说它有些特点的话，比如说，资金很紧张的时候母公司一定会融资集中进行，或者特别容易出问题的时候，母公司就会把审计这一头放得非常大，这是一般特征。

2、运作

运作母公司在整个运作过程里面我们可以想见：

第一，母公司要给子公司整个这个机器是母公司设计---制度啊这套整个机器是母公司设计的。另外母公司在一些重大环节上会插手、会过问，这是所谓的运作过程里面母公司能力。那也因此就会呈现一个非常大的问题，你母公司到底插手到什么程度、你母公司能够过问到什么深度？过去很多集团里面最令人尴尬和遗憾的是它顶多管到子公司的什么程度---就是透过老三表掌握子公司一些重大财务信息，资产负债表、损益表、现金流量表。事实上所有管理过集团公司的都知道这远远不够，不仅不够，这老三表带来的往往是虚假信息。如果你们集团是三层次的集团---子集团、分公司，那你们就更糟糕了。你看子集团的财务报表都是合并报表，合并了以后所有的真实财务现象、财务信息全部被遗漏掉了。哪怕你是两层级，纯粹对着一个子公司，财务报表的信息也远远不够。我们必须说你必须获得以下的财务信息：第一，你给子公司考核的每一个KPI至少要对应一套财务报表或者一张财务报表吧，至少；第二，子公司的不同阶段里面经营特征所多对应的至少有一个财务报表吧。比如说它正在整合、它正在产品研发期、它正在投入期等等，它们行业里面正在血拼，所以我现在就要求它打价格战打到底，打到后面我才开始赚钱。因此这个阶段里面我要求它把出货、经销商费用等很多东西报给我，它再单独地报给我，而不是放在综合报表里给我。也因此除了老三表以外所有KPI相关的经营特征相关的信息也必须被你知道，你才有可能对它作出较为健全的判断。除此之外如何用管理报告。其它的经营者管理报告来配合你的财务分析形成，既有文字面的分析，又有财务信息面的分析，两头一对，才可以综合的分析---这是你必须追求的。也因此很多公司里面现在在财务上面形成TWO BOX---两个箱子：一个箱子就是面对财务信息的纯粹的财务面的，到时候它可能会交税、会给外面人看，另外一个是老板会计，我不要求你提供什么财务健全信息，我就要求你提供我老板关心的、我经营者关心的一些重大的核心数据。不要求全面，只要求真实，它不涉及到避税很多操作，我只要求看到经营里面的重大状况。如果没有这个运作的话这个公司就失败了。现在我们公司很遗憾的是很多企业集团不仅没有有效进行财务分析的老板会计---这一个功能甚至连可怜的财务其实都只是会计功能，还没有上升到财务功能，更遑谈企业集团的财务管控运作。

3、对集团复制的支撑

最后，唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。因为你们也知道，进入到任何一个新的领域、进入到陌生领域里面的话，你只能用标准化语言去管理全世界。标准化语言只有一种，就是财务语言。所以很多公司里面财务总监权力非常大、威风非常大。不是因为他厉害，是因为他提供的是标准语言。多元化企业财务管控都不到位的话，免谈，专业化那就更免谈了。而且我们发现：如果一个企业里没能建立起老板会计，事实上企业家的决策永远是在量化、在永远在定性，感性的思考，它绝对不可能上升到量化的、理性的角度。也因此如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。