1、管住

一个模式的形成、复制，事实上有很多的动因。动因在哪里呢？

我们看到一个企业刚开始，它会说我把企业子公司管住就好了。所以你看到它会追求把人管好 、把财管好，这是它的第一个境界：把人管好、把财管好、把子公司管住了。也因此，我就达到了对子公司管住的这么一个目的。只要人上面不跟我揭竿而起，财上面大致能够听从我的统一规划，那么这个子公司就相当于管住了。管住是企业追求管控模式的第一个境界。那管住它导致了什么呢？它会导致母公司会用权威任用自己比较熟悉的人，还有财务一枝笔等，防、堵、漏的手法，去把它管住。因为管住这个需求就比较低档，也因此它背后的努力也不会太高档，所以这个只要能够管住就好嘛；

2、制度化

但到了第二阶段，我们发现如果我们的很多公司是异地的、鞭长莫及，我们的很多公司是跨行业的，我们理解不了这个行业的关键成功要素，那么我们怎么办呢？逼迫我们只能把管控制度化。能制度化的就制度化，不能制度化的我们也要形成一些约定俗成，如果实在不能管控住的那么就强化汇报和集合的频度，不断地来母公司述职、不断地到下面去审计集合。那么总之要用这种活动将管控可能出事的这个时间段给它切碎，切碎了以后每两个点之间我能够管到过程里面，你再跑过去是每八百公里一个收费站。现在是每二十公里一个收费站，尽管每两个收费站之间你有很大的自由度，但是因为点与点之间太近了，以至于你玩不出什么太新的花样，那么这是第二个阶段的驱动力；

3、集团利润

第三个阶段的驱动力要形成集团利润。利润就从一个企业里面来讲的话，我们可能简单的把它归结为三个层次的利润：第一个层次的利润是产品利润，买一瓶可乐、买一件西服多少钱，这种利润不应该是集团公司所追求的。集团公司所追求的应该是企业利润，就一个企业它的产品利润可能没有多少，它做很便宜的水之类的东西，但是它的资产流动性非常高、它的管理效率非常高。它的整个资产流动性管理效率高就导致这个还有它的产品组合非常好---有些高利润的产品、有些低利润的产品甚至有些不赚钱的产品，但是不赚钱的产品给我拉客户，低利润的产品养我的量，最后高利润的产品呢做我的这个剩余、挖我的利润---这样一来通过管理效率、 产品利润，通过这个净资产或者资产的高利用率，资产的流动性就取得了公司利润，公司利润它就像变了个魔术一样，（虽然是）低利润的产品但是公司可以利润很高，产品毛利很低但是公司利润很高，一年我可以周转好多次，我整个资产的利用效率很高，那么这是第二个境界。第三个境界就是集团利润。公司利润比产品利润的境界要高得多，但集团利润比产品利润的境界、比公司利润的境界要高得多得多。集团利润讲究的是我下面产业组合是怎么样的、我整个集团里面的资金如何形成一个网络、我集团里面的资源如何到处配置。在每一个子公司出现新的发展机遇、在我下面的某一个子公司发展势头特别好的时候，我集全公司之力把资源聚焦性的配置到那里，去促进它的大规模的发展，那么这是集团利润。

4、扩张管控

第四个管控模式如果想要真正支撑到集团的发展的话，它必须支持整个企业的扩张。就关于扩张管控在扩张的过程里如何管控，思科曾经创下人类史上最惊人的记录---在前后九年里购并了差不多四百家公司，购并四百多家公司！但是它们每并购一家，它能够做到在六十天以内把整个思科的运作模式彻底地输入到那家公司里面去，让那家公司思科化运作。这是人类史到目前为止取得的最佳成绩，它的管控模式不仅运用于内部，而且运用于扩张过程。里面的这种移植复制到另外一个公司体内。

5、管控竞争力

最后一个境界，管控模式的复制，还有效地支撑我们形成管控竞争力。两个集团之间的竞争---两个大型的多元化集团之间的竞争往往可能不是产品对产品的竞争，因为产品可能是完全是交错而过的、完全不在同一个范畴里面，但是它们可能都在这个谋求形成一个企业霸主的地位，它们可能都在谋求在产业界在整个该股？形成一个强有力的政治地位。那么它们就形成了竞争。真正谁更厉害呢？是拥有管控竞争力的更厉害。管控竞争力，第一，是基于可复制的管控模式，第二，它可以不断地把这个可复制的管控模式透过学习使它变得更先进、更革命。也因此呢五种由低到高的追求也是一个企业在追求管控模式复制化的过程里面的由低到高的追求，所有的处理手段都归于一个企业它对管理的认识。它对集团的认识就像我们讲过的所有管控当中的问题，都取决于对集团的误会和对单体公司管理理念的胡乱地放大。