更有甚者有很多总部很自卑地认为，我们就是一个费用中心、责任中心，我们要那么多人干什么呢？我们的人是越少越精简越好，也因此就在这么一个错误的思想的驱动之下，总部的人员少之又少，少到令人汗颜，就是几个人、十几个人、几十个人，总部再增加一个人子公司就哇哇叫、痛苦不堪，“你们总部还要再加人干什么”？总部就吓得不敢加人了。因为总部自卑地认为，我们又没有收入来源，就是靠子公司养着，我们为什么加人呢？这个错误认识就错误大了。总部的人员的多寡没有一个人数的上限，我们必须说：第一，你能不能完成最基本的功能投融资、决策和监督与服务你的人数没有一个上限。但是我首先认为你能不能履行这些职能---且不说能否履行好；其次总部能不能完成宏观调控、价值创造、制度输出这么一些附加功能。如果这六项功能能完成多少也是对的，这六项功能完不成再少也是错的。举个很简单的例子，GE的审计部门有500多人，德隆的战略管理部门---当年的中企东方在最全盛时期有260多人，一般时期也有120多人，王永庆的总管理处有500多人…没有上限。当然也没有下限，如果你管得非常到位---巴菲特只用几个助手就管理全球第三大财富版块---没有下限，巴菲特本身就是个控股公司，他用极少的人把很多版块看得很好，没有上限也没有下限。

那么这里面的考虑点在哪里？我们可以得出这么几个考虑点：

第一，子公司的业务能力越强，母公司的人就可以越少。如果你的子公司都是业内数一数二的---就像巴菲特一样---根本不用去给子公司的业务操心的话，你母公司几乎不需要人。反之，子公司所在的行业价值严重被低估，子公司本身的运作有很大的整合空间---子公司的概念很好，但是还没有到盈亏平衡点，或者子公司最近有个非常大的战略主题，比如说，上市或者说并购，那么这个时候母公司需要强有力的人员的支持。这是第一个判断标准---子公司业务强不强。

第二，我们的判断标准是子公司的治理好不好，如果子公司里面治理不好，并且有寻租或作弊的这么一个空间，那么母公司必须要有强有力的监控能力、监控手段，否则很难想象GE为什么打造了一个500多人的审计部门。子公司就没有审计部门，就是母公司一头审。当然GE对审计部门的待遇不可谓不好，GE最有发展前途的苗子干部都派到审计部门里面去，GE至少有三分之二的干部都是出身于审计部门。请注意这个审计，往往不是单纯的财务审计，它是个大审计---包括给子公司做管理诊断等等这种管理方案的设计这一类的---它是个大审计的概念。