功能失误

诸位，就整个企业总部而言，中国的企业总部目前陷入到了一个非常可怕的境地：

首先，很多总部彻底的空心化、文职化、行政化。首先是很多翻牌公司，过去就是主管局，主管部门翻牌了以后，成为集团公司。比如说各地的建工集团、纺织控股集团等等都呈现这么一个特色。翻牌了以后，人还是那些人、山还是那些山，局长变成了董事长，没有重大的变化，行政心态依然存在，即使想要管控起来。第一，他对子公司的业务不熟悉，行政内行、业务外行，子公司怎么都可以把他耍弄掉，所以他权力一直拿不上来，即使子公司集团公司拿上来与集团公司密切相关的几个权力，却往往行使不了。比如说集团的战略规划，他行使不了。第二，集团的投资管理他行使不了，再加上目前金融操作里面的一些很有趣的现象，比如说银行会给你授信---它是综合授信。怎么呢？事实上授信的时候是对口于每一个子集团授信，这个授信其实母公司不能乱用。事实上是给子集团的授信只是统一把口子放到总公司这里来。A子公司就是5亿的授信，B子公司15亿的授信。如果A不够用你只能干瞪眼，瞪着B子公司，不能拿来用。那么在这种状况之下，可以看到母公司的筹资能力也受限了。受限了以后，再加上没有投资能力，那么总部也只有一个能力---那就是任命子公司高管层---可以发挥。但是可以想见一个对业务不懂行的母公司何以任免子公司的高管层？更可怕的是，这一类空壳化的公司里面因为长期没有接班人体系的培养、没有梯队干部的培养，无人可任、无人可免。子公司干得再糟也是好的，你拿它不能怎么样，这是一类母公司的空壳化、行政化、文职化；

另外一类，过去母公司叱咤风云，最后多元化了，以后发现对一些行业不懂，只好给子公司子集团的高管层更高的授权，然后把子公司或子集团的董事会虚设---因为也行使不了作用。天长地久，子公司或子集团诸侯化，慢慢把集团公司的权力拿走了，最后集团公司也就是制订一个计划，设计一个薪酬，而且制订计划基本上子公司有很强的博弈权，他可以来跟你砍价，砍出来价格才是计划。也因此完成与否，其实在于他的砍价过程，砍完价就已经完成了，所以母公司对子公司的薪酬设计、激励设计完全没有价值。这是另一类的空壳化。

还有一类的空壳化就是集团公司好好的，但是发现规模变得大了以后母公司再也不能抓这么多权，慢慢一点一点往下放权。母公司觉得只要把投融资、决策还有审计这么些事情抓好就好。在这么些错误的理念的支撑之下，母公司慢慢地就虚掉了。

空壳化、文职化、行政化是全中国范围里面一个癌症。一般的问题附注在所有集团身上随时有可能爆发，那么在很多空壳化、文职化的总部里面这个现象如此的普遍，以至于我在任何场合在演讲的时候都挑逗性地问在座的总部的人员，你们认为自己的薪酬比子公司相应岗位高的请举手。我每年至少会办200场以上的公开课，听我课的基本上都是中大型企业集团---包括央企、各地的著名的集团公司。从来没有任何一个人敢举起他勇敢的手向我证明他们公司总部的人员的薪酬拿的比子公司相应岗位的高---实际薪酬绝对不可能拿到。那么我必须问“就在这样一种薪酬设计的观念之下，总部怎么可能有很强悍的能力呢？就像我刚才讲的，总部想要培养一批屁股能够坐在总部的立场之上，能够跟子公司展开既斗争又合作博弈的这么一些复合型管理干部能够培养到吗？总部唯一能抓差的就是如果我想对我的某一个版块进行管理，我就把这个版块最狠的那个、很调皮的那个子公司老总抓上来，让他来管其他的弟弟妹妹。你当初在下面的时候不是很狠吗？想诏安、杀人放火再诏安，那么想升官，杀人放火再诏安。那么你杀人放火了，我把你拿上来，你来管其他弟弟妹妹。但是我必须问这个子公司老总，在下面的时候除了有他的薪酬以外，还有职务消费、还有很多金融机构、政府机关买他的账，他有个人人脉、他有个人的发展通道、个人的业务能力。当你把他拔上来作为纯粹行政干部的时候，就失去了这么多东西，肯定不愿意来。那么我请问，你给他什么对价，而给他对价对其他的管理干部、副总、总监们是不就是个冲突？有很多总监、副总是你一手培养起来，他没有这样一个支付对价的过程，为什么独独他要给呢？你们公司里面能摆得平这个事情吗？所有的公司都愿意说敢把子公司的老总拔上来，但没有一个人拔上来以后敢说我可以把他用好。除了拔上来不敢以外，派出去也不敢。理论上我们如果对子公司要有很强的控制力，我们是想把我们的人发展好的话，必须让我们的人去理解实际业务。但是请问，有哪一个公司敢把他的这么一些员工派出去，并且他们的能力够到子公司里去当派出人员。比如说最起码能给他一个副总或者总监，总部里面其实没有这么一些人。

判断一个总部是不是行，我有一个朴素的标准，那就是你总部对着子公司怦怦怦一顿桌子拍下来，子公司肯定要跟你对拍：“王总或李总，你说得很好，但是实际情况你不知道，一、二、三… ”他要对拍，然后我的标准就出现了，你总部的人能不能第三次再拍过去？如果能拍过去我可以判断说你们这个总部是个合格的总部；如果你一兴师动众，小脾气一发，对方拍过来你就哑口无言了、哑火了，你这个总部是失当的总部、就是虚弱的总部、就是个文职化的总部。在这么一个大背景下面，事实上你们看到很多总部人员非常可怜，当初因为素质很高把他拔到总部来就一直把他放在总部放上5年、3年不接触实际事物，就空心化，知识已经全部淘汰了、过时了，更重要的是如果总部要设一个总监或副总的话，绝对不会从他们里面找、是会从调皮的子公司里面或者从外界来找，他的职业发展上没有通道。如果你们向下派出的话，除了有时候要考虑派一个忠心耿耿的、随时会汇报情况的这么一个老实分子以外，凡是业务上要去干硬仗的这一类的人，都不会派这类人。即使派下去也只是度过百废待兴的时机，再替掉，派一个更有能力的人去。总部的人的职业发展通道被废掉了，这是全世界范畴里面的非常大的一个问题，更是中国企业集团一个熬不过去的一关。总部的这些人他是没有前途的，向上发展不上去，向下走不下去，对业务的理解日渐虚弱、越来越远离于业务。总部人员的学习方式就是错误的，只能做计划，做计划执行的是子公司，最后会减合，没有一个完整的闭环循环的学习，很难想象总部人员能掌握实际的本领。也因此会看到我个人每年会做很多帮我的客户做很多猎头业务，我已经很惊讶地发现很多大名鼎鼎的、中外震惊的这种大型集团里面的一些副总能力不过尔尔，为什么呢？他知其然不知其所以然，他在一个大机器里面运作，他只管某一方面，其实他的能力并不全面。把他拿来做一个中小型企业集团---单体公司的高管层的话未必合适。也因此总部人员的空心化、文职化，连带着我们对总部的错误的认识、连带着我们的职业发展通道的设计就出现了。