持平而论，超级产融结合是一把双刃剑，做到了有效的超级产融结合，可以使产融相互交融，实现基于经营的协同或基于金融的协同，降低交易费用，减少信息不对称，同时弱化外部经济和金融市场的波动，使企业获得超常规的发展，迅速增强整体竞争优势。同时超级产融结合也有相当的风险，容易给企业带来负面效应。例如它可以将金融资本的风险传递给产业资本，造成风险的扩散放大，使金融资本原有的独立性和功能性失去，形成金融异化效应，甚至倒逼产业资本，加速企业的衰亡。从超级产融结合的实际运用状况看，不成功的企业远比成功的要多的多，因此，集团企业要谨慎使用超级产融结合手段，趋利避害，发挥长处优势，规避风险。

首先，集团应积极推进超级产融结合，使金融不仅仅只是集团的业务组合之一，更重要的是发挥其资本运作职能。金融市场丰厚的收益和产业投资的低收益使得各集团将资本处于非主要位置，仅仅作为一个业务单元看待。其实金融产业不光是重要业务，更重要的是为集团全体业务提供了资本运作的平台，也为公司新业务的拓展提供了平台，具有高于其他产业的定位。比如海尔成立的财务公司，其短期战略定位为海尔集团业务流程再造的资金集约化管理中心，前期重心为整合集团内部现金流，实现集约化管理。其远期战略定位为海尔集团国际化经营的全球金融运作中心，为海尔国际化战略提供融资支撑和整体金融运作。

其次，在超级产融结合过程中始终要注意风险防范，完善风险控制体系。超级产融结合面临着一系列的风险，从开始的战略设计就存在转型风险和行业风险，在随后的市场、运营、法律和财务上也面临各自环节上的风险。做好风险防范，才能将超级产融结合的负面效应降到最低，使其安全有效，成为企业发展的助推器。现在许多企业都在进行超级产融结合的进程，大部分都以进入金融业淘金为目的，其风险意识很薄弱。其实超级产融结合的风险巨大，诸如贵为产融运作的全球翘楚的GE，涉入的保险业也亏损了几十亿，不得不剥离保险业务，中国的集团企业失败的产融运作更是不胜枚举，教训非常惨痛。

再次，企业对超级产融结合模式的选择应当基于自身的业务战略和能力状况，在发展的不同阶段，选取合适的超级产融结合方式和工具。由于民营企业自身实力有限，最好是与大型国企联合，寻找间接参与金融的途径。或者民营企业之间的相互合作，比如共同成立一个股权投资基金或风投公司，将各自较分散的资金集中运作。通常民营企业自发的超级产融结合多是从小做起，从典当、担保等较易入手的金融行业做起，实现资本的级数积累。