中国人寿保险股份有限公司的前身是创立于1949年10月的原中国人民保险公司和分设于1996年2月的中保人寿保险有限公司。2002年度入选美国《财富》杂志全球500强。2003年6月，中国人寿保险公司正式重组为中国人寿保险(集团)公司和中国人寿保险股份有限公司。同年12月在纽约、香港上市。

中国人寿保险（集团）公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司（筹）、中国人寿养老保险股份有限公司（筹）、国寿投资控股有限公司、保险职业学院、成都保险学校，具体见图。

一、中国人寿的财务管控困惑

按照国务院批准的股改方案，中国人寿从2002年11月起在全系统范围内进行了股份制改造，以1999年保单业务为界对股份公司和集团公司的资产、业务、人员进行了实质性分离。股份制改造后，中国人寿理顺了股权关系，明确了核算体系，在稳固占有寿险市场主导地位的同时，不断拓展新的业务。与此同时，中国人寿采取了推行全面预算管理体系、调整指标考核体系、加大费用管理和考核力度、加强数据集中管理、稳步推进业务流通再造、完善了梯级管理模式等一系列措施来完善经营和管理系统，在改善公司治理结构、加强风险控制方面取得了长足的进步。

然而，从中国人寿湖北省分公司资产与财务状况的实际调查情况看，该公司在股改后仍然存在许多不容忽视的问题，有待进一步规范，如：公司股份制改造，从体制框架上虽然到位了，但在经营管理机制上还有很大差距；集团公司与股份公司之间在人财物及业务等方面还存在关系不顺、核算不清的情况；集团公司不良资产巨大，管理有待进一步提高，财务包袱沉重，经营风险较大；会计基础工作有待加强，等等。

1、集团公司与股份公司资金与业务往来问题

一是相互占用资金。2003年7－12月，由于股改后新成立股份公司的银行账户开户手续尚未办妥，集团公司和股份公司共用同一个银行账户进行核算和结算，因此，上述期间存在大量集团公司和股份公司资金相互占用的情况，业务核算也存在相互挤占的情况，如：通过银行存款科目进行账务调整、银行存款空转、银行存款因串户反映为负数等，严重影响了会计核算的真实性。

二是股份公司挤占集团公司费用。调查发现，武汉分公司为了满足股份公司的费用指标考核要求，将2003年度发生的税务稽查罚款32.36万元在集团公司费用中列支。

三是股份公司转移房改损失。原人寿保险公司股改后，职工宿舍作为非营业用房全部划归集团公司所有，并由集团公司承担相应的房改损失，但受益的却是股份公司的职工，不符合费用核算的配比原则。

2、股份公司租用和占用集团公司资产问题

在调查中发现，集团公司的营业性资产在委托股份公司管理的过程中，一部分由股份公司租赁使用，另一部分则被股份公司无偿占用。

一方面，股份公司租赁使用的资产主要为集团公司的部分营业用房，由集团公司与股份总公司签定租赁合同，股份公司每年支付租金，总公司集中与集团公司结算，但具体使用情况只有各股份分公司的上报情况，是否存在“用而不租”或“租而不用”的情况，难以管理和控制。此外，租金标准的确定系根据普华永道会计师事务所的评估金额，没有根据市场行情变化进行及时调整，存在不公平交易的可能性。

另一方面，股份公司无偿占用的资产则包括除租赁使用之外的其他营业用房以及机具设备、电子设备、交通工具等固定资产，如：武汉市分公司代理集团公司固定资产（原值）为4294．57万元，这部分资产除租赁使用的几处房产和不能正常使用的资产外，均被股份公司无偿占用，固定资产折旧则仍由集团公司承担，相当于变相转移成本，造成损益核算不实。

3、佣金支出核算不规范，“两超”问题较为突出

“两超”即超比例、超范围列支佣金支出。在实际经营过程中，一是超比例列支佣金的问题比较突出。由于市场的不规范竞争，保险公司对个别险种的佣金支出比例过高，这种高成本创造的保费收入虽然带来了短期效益，但却隐含了较大的给付风险。从调查情况看，大多数险种的佣金支付比例都在15％以上，少数险种的佣金支付比例更是高达50％，远远超出财政部规定的综合支付比例。

二是超规定范围列支佣金支出现象也较为普遍。具体表现为：将手续费支出在佣金支出中列支、将营业费用在佣金支出中列支、将员工工资等薪资性支出在佣金支出中列支、将各营业部发生的业务推动费培训费旅游奖励客户奖品（赠品）等费用在佣金支出中列支。

二、中国人寿的财务管控建议

1、完善佣金管理办法，规范佣金支付行为，促进保险市场良性竞争

针对调查发现的佣金支出“两超”问题，一方面是由于保险市场的不规范竞争形成的客观原因，另一方面也存在相关管理制度有待进一步完善的问题。一是佣金支出比例问题。根据《保险公司财务制度》的有关规定，佣金最高支付总额不得突破缴费期内实收保费的5％，但通过调查发现，上述比例对于财产保险和短期寿险等趸交型险种的可控性较强，但对于期交型的长期寿险险种却缺乏有效的控制和监督。

二是佣金支出范围问题。根据《中国人寿保险股份有限公司会计制度》的有关规定，佣金支出按险种规定比例和代理合同的约定分为直接佣金和附加佣金两部分，其中，附加佣金主要用于个人代理业务各级管理人员的津贴和对个人代理人的福利、培训及奖励支出。也就是说，该公司的《会计制度》与财政部颁发的《保险公司财务制度》出现相互抵触的条款，造成各分支公司在佣金支付过程中出现违规行为。

2、建立和完善业绩考核制度，提高企业经济效益和市场竞争力

一是改变绩效观念，立足长远发展。现行的业绩考核体系往往过分注重利润指标，而利润又是根据权责发生制核算形成，因而往往会导致经营管理人员进行会计造假以达到指标考核，保住公司及个人的眼前利益；另一方面，片面强调保费收入，重规模、轻效益，脱离了保险市场发展的客观规律，对保险业的做大做强产生不利影响。因此，应当建立一套切实有效的长短期结合业绩评价指标体系，如：可采用经营活动现金流量、经济增加值等作为考核指标，既可缩小会计造假的操纵空间，又能正确引导管理者的经营行为。

二是进一步加强内控制度建设，防范经营风险和财务风险。加强现金管理，严格控制现金开支范围，严禁白条抵库、坐支现金等行为；加强业务管理，保单签收、退保等过程应严格遵守内部控制程序，防止挪用保费、违规退保等违规行为；加强公司内部的稽核工作，有效实施内部监督机制，切实解决计信息失真的问题。

3、整改保险行业内的各种违规经营行为

由于保险市场竞争日益激烈，为争夺市场份额、稳住客户，保险公司往往采取大幅度优惠、有奖销售、变相降低费率、退费以及向投保单位提供其他服务（如：给予现金回扣、安排就业等）的形式，一方面加剧了保险市场的混乱无序和恶性竞争，另一方面对投保单位化公为私、贪污腐败的权钱交易起到了推波助澜的作用。依靠优惠和退费在短期内对业务拓展和实现效益有一定的推动作用，但从长远来看，必然是一条高风险、低收益的畸形发展道路。从经济角度考虑，对大量的违规退费，也并非保险公司所愿，尤其是现金退费，保险公司要承担巨大的风险，不仅要为此减少保费收入，还要承担有关部门的严厉处罚。因此，完善市场法制建设，规范市场秩序，加强外部监管力度，约束企业行为，遵循发展规则，重视长期风险，是政府部门、保险行业共同努力的目标。

4、加大不良资产清收力度，完善内部管理办法和激励机制

股份公司和集团公司分家后，不良资产由股份公司计财部门代为管理，并无专设机构进行管理和清收，这种代位管理体制由于没有相应的激励机制和操作者缺乏本位意识也为清收工作设置了障碍。此外，不良资产在管理和清收过程中发生的费用需层层报批，手续繁杂，导致目前集团公司的部分不良资产基本处于闲置或流失状态。尽管集团公司对部分不良资产计提了减值准备，但这并不是解决不良资产问题的根本办法，必须要加大管理和清收力度，设置专门机构和人员，制定相应的清欠回收管理制度和激励机制，必要时采用法律诉讼手段处置不良资产，减少国有资产损失。

5、加强内部管理，强化会计基础工作，规范会计核算

一是加强货币资金管理。保险行业作为金融企业，资金业务量大，现金应做到日清月结，银行存款应及时对账；对于采用报账制的支公司，账务也要及时处理，做到账实、账账、账表相符；杜绝利用“现金”、“银行存款”等科目进行调账和科目过渡的现象。

二是及时进行账务处理。财务系统要及时与业务系统对账，确保及时更新和一一对应，避免因账务处理不及时造成业务系统缺乏监控的问题。同时，应尽快解决两套系统的衔接问题，提高内控效率，减少经营风险。

三是切实加强会计基础工作。严格执行《会计法》、《保险公司财务制度》等法律法规，提高会计核算水平，真实、完整、准确地反映财务状况和经营成果，为内外部监管部门提供正确的数据信息和决策依据。

结语：

任何企业在进行经营活动中，都有自己的使命，即在社会活动中应扮演的角色、企业的性质和应从事的业务。在制定企业的发展战略时，首先要明确企业的使命。为使企业的使命得以实现，还要在企业内外环境分析的基础上，确定企业的战略目标。企业的战略目标是企业在一定时期内，执行其使命所预期达到的成果。

中国人寿作为全国唯一的国有全资控股的寿险公司，它义不容辞的企业使命是为社会提供保障，稳定经济，稳定社会。团体业务是寿险市场产品的重要组成部分，是履行为企业使命的重要战略手段，同时，为促进国民经济发展，满足广大企事业单位及广大人民群众日益增长的多元化的保险需求，特别是当前我国已经加入WTO新形势下，进一步发展团体业务，更是时不待我，机遇难得。

为执行企业使命，中国人寿团体业务的发展战略目标为“一、二、三”，即一个体系，在3-5年内建立一个完善的适应市场竞争的充满活力的经营体系；两个“一半”，团体业务的市场份额稳占“半壁江山”，占中国人寿总保费的50%；递增30%，团体业务保费收入年递增30%。

中国人寿团体业务现行的从计划经济体制沿袭下来的“三级管理，一级展业”的经营机制很难从根本上调动管理者和经营者的积极性，必须从组织结构和管理模式上进行改革，组建拥有独立的经营、人事、财务及业务管理权的团体事业部，实施事业部战略，在管理模式上营销战略，同时树立服务理念，实施产品创新及人力资源战略才能走上团险振兴之路。

中国人寿团体业务发展主要存在以下七个方面的问题：

第一，直销人员数量偏少，整体素质有待提高。

第二，业务人员的思想观念守旧，缺少创新意识和手段，已不能适应已经变化了的新形势。

第三，展业费时、费力，促成保险的精力、时间，财力投入大。

第四，业务稳定的安全系数小，尤其是各种一年期以下的短期业务，今年保户选择在你家投保，明年则将保费交到另一家公司的帐下。

第五，动员投保难。随着改革形势的变化，企事业单位的经理任期目标责任制，完成承包经济指标可以留任，完不成经济指标则要退出历史舞台，因而促使企业单位的老板，急功近利，忽视长远利益，往往只考虑给职工谋些福利，发奖金，看得见，摸得着，见效快。

第六，南北市场需求差别大，我国经济发达的沿海城市和经济比较发达的地区，一些企业老板，受海外企业和港台企业影响，不仅善于理财，而且接受新事物快，宣传保险相对容易，而在黑龙江省企业老板一般舍不得花钱给职工买保险。

第七，国家对企业单位补充养老(医疗)保险优势政策还没有完全到位。如国家发改委已同意企业参加补充养老保险、补充医疗保险费用有4%(工资总额)可以列入企业成本，现全国只在辽宁省试点，税务部门认可，其它，地区还没松动，什么时间在全国给予优势政策还要等待。