在超级产融结合的投行模式中，集团的母公司扮演以下四个角色中的一个或多个，以此角色为主把集团捏笼在一起，进行集团化运作。

集团公司在建立资本运作平台的时候，考虑将母公司打造为大投行角色。母公司的主要行为动作是：构筑联盟与合作网络、集合资金的投资行为、作为孵化器的行为、中介行为、资本运作主导行为。集团公司要将精力聚焦与建设自身的大投行功能，必须形成长考，做好以下四件事情：

1、孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务。

2、所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者。

3、母公司是个类基金，把所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资。

4、母公司是债务重组、资产重组的直接操盘手。

类基金运作者——母公司并不一定拥有基金，而是通过资金头寸集中能力，通过整个集团的人脉和所建立的资源进行股权，风险等类投资，1）获取腾挪转移的收益；2）给集团带来新收益空间；3）打开运作空间；4）用此类方式协助和强化子集团的实业运作。宁波的雅戈尔集团曾经在这方面有过很好的尝试，当然早些的华晨集团在这方面也有出色的表现。

泛投行——母公司建设和发挥投行角色：1）母公司构筑外部投行合作平台，2）母公司为旗下各个子公司的资本运作进行中介服务；3）为旗下子公司的资本运作进行指导和协作；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之间通过投行模式进行合作推动。中信集团已经把母公司作为泛投行的价值发挥到很大。

战略增长点发展孵化器——母公司通过风险投资，并购，对外中介服务等工作服务于集团的战略性增长，承担子公司的资本运作类战略的执行任务，发现和改造子公司价值链。英特尔的风险投资基金专门投资那种消耗英特尔芯片的下游应用型企业。当然，华源集团曾经在这方面很有建树。

    外部的产业整合推动者——母公司通过扮演多种资本运作推动者角色，最终服务于子公司的产业整合，服务于子公司的核心战略，服务于子公司和外部利益相关者之间新利益关系的构筑。德隆集团，复星集团都是这方面的高手。

    企业在确定发展模式时，必须注意要有序分步进行，在形成自己的独特竞争力的同时，尽可能降低风险。

1，先形成一定规模—形成影响力

2, 再发展多元化－影响力换综合实力

3，缩核做大几个主业－综合实力换发展

4，再回头发展多元化－影响力换扩张