因为子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，调皮、各种花样搞完以后，就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏集团管控价值，解构集团管控的权威，损害集团化运作，或者利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，不断地体系变革。
经过两三年，你理解体系的，体系已经变了，你又得对陌生体系进行琢磨，这么一个过程。大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实道理是，营销人员脑子太活了，任何营销体系里面到后面，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对你的钻空子行为进行反制。所以过去，江总在这点上老是跟我争论，你既然前面有体系性输出，那你后面就不要有体系整合了，所以我现在就前面是制度体系输出，后面是体系变革与整合，也包含制度，还包含更大的整个管控体系在变革等等，这里面也等于包含一个隐话题。
什么隐话题呢，就是管控体系只要管三年就好，管控体系一定要贴着地皮走，不要太先进，太超前，只要管三年，三年以后换一个管控体系，管控体系逐步往前走，与时俱进往前走，就是连续行为，经常做，每年维护，别搞一个管控体系完了就完了，管控体系要持续维护的，咨询客户找一个容易吗，我们也要像IT一样，要维护，而且管控体系因为企业会长大，应用会变复杂，模式会变复杂，流程会变多，风险也会变多，所以管控体系一经做完，就真的应该每年维护，这个生意就应该推广开来，所谓的平台创造不就是这个事，理念这一创新，后面的产品就跟上来，这个点是比较牛的。
总结一下，宏观管理是干什么事呢？宏观管理在研究一个事，治理和控制，它是干什么，对君子不对小人的，有些子公司很狡猾，阴奉阳违，你母公司不要骄傲，你母公司无论再狠，其实子公司的跑冒滴漏，子公司的隐密部位你是管不到的，碰到一些子公司成心要控制你，是你拿他拿不下来的。那么所以母公司在思考，我们能对付小人吗？我们能对付静态，但是能对付动态吗？我们能对善良的子公司，但是我们能对付恶意的子公司吗？所以就出现了第三个核心管控维度，宏观管理。