母公司为什么要管子公司呢？
有人提出来，不管行不行，让子公司个性化发挥，给各个子公司一个好的文化环境以后，何不让各个子公司八仙过海.
 母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定会被侵蚀。因为集团里面的斗争是永恒的，大股东、小股东、内部人三方人在博弈，任何一方的退出，并不可能使另外两方幡然醒悟，只会促使他变本加厉地追逐已有利益，那更不要说任何两方退出。三方同时退出的可能性绝无仅有。
 母公司多管强管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢变得少管，提高管控格局的前提。先做小人后做君子，先做丑事再做好事，这是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主，所有子公司都会欢欣鼓舞，反之就会遭到最大的社会化反弹。
 管控是对集团战略的落地和承接。
 是集团价值最大化的客观要求。
管什么（管控对象，管控深度）
1），治理管什么
2），控制管什么
（1），首先进行管控宽度选择---母公司到底应该选择哪些管控职能--子体系进行集中管控---就是我们常说的管什么
 目前该职能(子体系)是否得到集中管控
 理想管控模型是否需集中该职能
 标竿企业是否有此项职能
 集中此职能所需的能力和资源
 此职能的集中可能导致的弊端
 需要集中该职能的紧急程度和重要程度
 该职能的集中是长期性战略还是短期措施
 除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能?
一般来说，我总是在一个集团管控项目中拎出来，战略、财务、人力资源、文化等管理类子体系，以及研发，供应链，制造，营销，品牌等业务类子体系，以及信心，审计，资产等相对共性的管理职能，但都有助于提高股东收益的辅助类子体系。
这些子系统其实都是每次基于实践，个性化是分析出来的，是经过漫长艰苦的分析，只不过发现在一般集团里面，都有高的重复性，但其实每个具体的情况中，往往还多出一些管控子体系，比如投资管控，安全管控，项目管控等等。
（2），再次进行管控深度选择---每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能----就是我们常说的管到什么程度
 该职能(子体系)理论上有哪些分职能及功能组成
 按当前的母子之间管理状况判断,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能
 管控子体系细分职能对母公司监控能力,管理人员素质和信息系统的要求
 实现该项管控的细分职能的边际效益
 该项细分职能对其他协同性功能的需求
如何管
到此为止，我们确认了管控的为什么，凭什么管，管什么，管到什么程度。确认我们要从治理，控制，宏观管理三个维度来设计管控模式。
在形成管控模式的基础上，我们一般通过战略，财务，人力资源，企业文化等四个管理类管控子体系，以及研发，供应链，制造，营销，品牌等五个业务类管控子体系，以及信息，资产，审计等辅助类管控子体系来落实管控模式，通过常见的这四+五+三，一共十二个子体系，复合而成一个管控体系。
具体到设计集团管控体系，它有这么多条线，每一条线是怎么设计出来的呢？
1，体系顶层设计 。首先是在集团管控这个事项里面，母公司管哪些事，子公司做些什么，我们这个集团管控怎么形成。请注意，任何管控，他都是有主人的，管控并不是对子公司和母公司等量齐观，所谓管控，利益大头就在母公司，我们从来不会说替子公司做管控的时候，把母公司和子公司管控做好，不可能，替子公司只有往下管，没有往上管。所以管控的时候，一定帮母公司争取最大化的利益在上面。
2，推动子公司体系构建。推动子公司管理体系的设计，我母公司对下是管控，子公司内部是管理。
3，子公司体系运作核心事项干预。母公司要把子公司体系运作的一些核心事项拿上来进行干预，比如说战略的制定，战略里面重大事项的推行。
4， 运作协同
5，审计与优化
     具体来说，每个子体系内部都蕴含着几种控制。
1) 一般有理念控制；
2) 方向和方式控制；
3) 制度输出控制；
4) 再控制；
5) 其他控制
比如在战略管控子体系的设计中，我们要考虑和设计这些层面。
1），对集团战略的原则和政策的控制，是理念控制。
2），总部承担组织实施工作，资本运作，产业组合等等工作，对子公司战略规划进行干预和指导方向，对子公司产业方向类别地域发展方式进行干预都是方向和方式的控制。
3），对子公司战略制定方法论，战略制定模板，战略汇报与执行，监控流程，经营计划流程，这都属于制度控制。
4），战略调整与优化，战略绩效，预算，经营计划与预算滚动管理都属于再控制。前面我控制了过程还不算，我对结果还要再控制一遍，这叫再控制。
5），母公司从多个维度还会对子公司进行控制，包括情报管理，战略培训，对标管理，母公司在子公司重大战略举措中承担核心职责等等，都属于其他控制手段。