总部职能中心
公司总部必须对各总部职能进行直接控制

 事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告 ，然后向所在的事业部业务领导报告
 业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告
 事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
 公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导
 事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行
 对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担
这种管理结构可能存在的风险
 由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触
 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系
 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响
 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点
②中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证
中石化总部职能中心与传统职能中心的区别：
1）在公司总部职能中心内设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作。
2）整个上市公司共同的职能都将重新分组，并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理
3）改变现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的状况
4）尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作。
③在事业部制组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色.

例如，炼油事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油
炼油事业部的主要活动：

 为石化业务制定远景目标、策略和业务计划
 获取用于加工的原油
 将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)
 维护并开发炼油设施
 开发并优化供应和分销网络
 将产品销售给批发商、商用和零售客户
 开发并优化零售网络
 管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)
与传统架构的区别：
 传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的
 新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作
 炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)
 交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动
 与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作
④在进行事业部组织结构调整过程中（公司上市准备过程中），中石化通过阶段性的实施计划作为体系建立成功的保障----即阶段性的转型
1）在第一阶段，对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命，同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营

第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。
2）第二阶段：将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。

3）在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位

现在，中石化的经济实力和抗风险能力处于大型公司前列，假如没有一个“合身”的组织结构，中石化要想取得这样的成绩几乎是不可能的。
 中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证；
 采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层，成立执行委员会，负责管理上市公司的经营和绩效；
 对总部职能中心及事业部进行重新设计，变革后的中石化由三大事业部构成，分别是处于经营过程上游的勘探/生产事业部与处于中下游的炼油/营销事业部与石化事业部。
由此以来，各事业部的经营侧重点十分明确，从而在很大程度上避免了有可能出现的集团内部各事业部之间的不当竞争，有效的规避了公司内耗。