当今还有很多企业还在用单体公司常用的人力资源管理的手法---其核心是对人力资源管理的几大关键环节：选，用，育，留，关系----来处理集团型企业的人力资源管理，搞得焦头烂额不说，还一直理不清头绪，长时间的实践，也没有整理一套说法，理论和管理制度，手段，连辛苦这个学费都算是白交了。
其实集团型企业的总部不会对子公司直接进行人力资源管理，采用单体公司的人力资源管理手法本身就拎不清分类决策，分层操作的集团人力资源管控怎么做。
一来子公司本身就具有其相应职能，而且不同行业属性的子公司的人力资源部门会具有相当深的行业属性和子公司运作特征属性，总部想越俎代庖都不大可能。
二来总部更重要的职责是对子公司人力资源进行战略性统筹，光是建立总部的一套复合型的人才队伍，就是个大事，还有建立总部层面，各个子公司层面，乃至孙公司层面的高管层职业发展规划更是个大事，还有更多此类战略性，全局性，关键性的问题需要总部人力资源部门，委员会，乃至领导层全力以赴的来做，哪有时间分心去抢着做子公司该做的事。
同时，子公司也不会单纯按照自己的脾气和习性来做自身的选用育留关系，子公司一定得要按照母公司人力资源战略，原则，制度框架，结合自己的行业和企业发展特性，来个性化的落实自身的人力资源管理系统，系统本身，相关制度的最终审批，总部会按其实际控制力的大小进行最大程度的干预的，一句话子公司在人力资源管理系统的打造上绝对不能自把自为。