北京城建集团成立于1953年（前身是北京市建筑工程局），是以工程总承包、房地产开发、设计咨询、经营生产和资本运作相结合的大型综合性建筑企业集团。以工业与民用建筑、市政工程、地铁、高速公路、深基础工程、机场港口、长输管线等工程设计、施工、房地产开发和资本经营为主业，并从事工业生产、物业经营、饭店管理、外经外贸等多种业务。
历经数十年的耕耘发展，北京城建集团现有总资产360亿元，员工三万余人，年经营额近300亿元。现有120余家法人企业、24家分公司（事业单位）。其中主要法人企业包括上市公司1家，全资、控股子公司27家，参股企业22家。北京城建集团是“中国企业500强”之一，也是“中国最具影响力企业”、“中国十大影响力品牌”企业和“全国优秀施工企业”。
然而，前进的过程中总有管理滞后的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度和管理层级愈发超出总部能力范畴，高速发展的北京城建集团与大多数施工企业一样面临着一系列管控瓶颈。因此，本文从北京城建集团的管控模式案例来分析可匹配建筑施工企业集团的管控模式。
一、北京城建集团面临的管控困境
1、北京城建集团各个子公司单兵运作，各自为战，缺乏统一的管控平台。
北京城建集团的典型问题是管理层次庞杂，纵向来看企业-子公司-工程处-项目部等多级环节上往往呈现诸侯化，如工程处常被视为超值空间，设藩一方，权力巨大，给企业造成了巨大的经济消耗，在企业的管控体系中形成了难以逾越的管理屏障。
2、北京城建集团总部文职化，核心能力建设不足。
目前北京城建集团总部的主要定位与作用是管理项目承接工程，是一种“基于事实”的选择结果，缺乏系统设计。在这种模式中，集团总部除行政管理作用外本质上并不能为项目提供更多支撑，更多价值，造成了总部的空心化、文职化。
3、项目成本 “事后控制”，无法实现全方位、全周期的管理与控制。
目前，北京城建集团与大多数建筑施工企业一样在项目核算体系、预算管理体系、统计分析体系和资金管理体系等方面完全独立，各种体系之间缺少对接，没有统一的运作平台来管理与控制各种，无法有效的将项目成本管理与预算管理紧密结合，预算的作用无法发挥到事前和过程管理中去。
4、管控执行力薄弱，缺乏支撑企业扩张的制度资本
北京城建目前正处于高速发展过程中，企业规模不断扩大，管理难度也不断增加，逐渐增加的管理层次与越来越多的组织部门及庞大的业务层次对于集团管理者来说成为不可视的“黑箱”区域，导致执行力的下降，集团执行力问题已经成为北京城建迫切的现实问题。
目前北京城建的集团管控仅仅做到了制度层面，尚没有上升到机制层面，这也是导致集团控制力薄弱，执行力不足的深层次原因。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是北京城建投资夯实管理基础，实现更快、更好发展的重要推动因素。
二、华彩对北京城建集团管控问题的解决之道
（一）华彩给出相应的解决方案和操作方向
1、北京城建管控模块主要包括：
设立战略委员会、战略经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计与稽核等管控体制以及业务管理系统和横向管理体系。
2、防止母公司空壳化、文职化的措施：
①.复合型领导团队的打造；
②.母通过述职平台和经营分析把握重大管控节点；
③.母公司管理层和子公司高层之间有规划有导向流动，母公司形成人才繁衍和人才输送机制；
④.母公司应有意将组织构架扁平化，形成蓄水池效应。
3、强化北京城建集团管控执行力：
①.通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；
②.通过治理平台规范子公司；
③.通过管控体系模式化子公司；
④.通过分层决策来理顺子公司；
⑤.通过母公司集团战略来提升子公司；
⑥.通过母公司预算经营计划调控子公司；
⑦.通过述职平台来管控子公司；
⑧.通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；
⑨.通过审计风险管控来稽核子公司。
（二）北京城建集团管控体系设计理念
根据北京城建的特点，华彩提供针对性的集团管控咨询服务以支撑战略落地以解决北京城建的管控问题。
1、要基于公司意图通过积极引进新战略投资者来改善股权结构、促进股权多元化，缓解公司资金压力的发展目标打造基于“治理+控制+宏观管理”的集团管控模式。

公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。因此北京城建集团必须明确治理目标，构建科学治理体系，母公司要做积极股东，主动设计治理体系 、在公司章程与制度中预埋有利条款 、强化法理理解与应用，确保投资人收益，规避管理风险。
2、通过总部能力建设规划，打造出集团授权体系与流程制度的承接、实施、监控平台，以满足北京城建高效集团化运作要求 。

集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。随着竞争的加强，不同发展阶段下集团总部功能定位具有不同特征差异。因此，华彩秉承阶段性总部建设原则，立足于企业现状，为企业前瞻性地打造具升级、扩张功能的总部以适应不同阶段的需求。
3、根据北京城建管控现状及其战略方向，重点强化管理类管控子体系，结合集团项目运作需求与运营特点，须着重突出辅助类管控子体系的作用，以强化事前控制，同时重点打造核心业务管控子体系

4、最终通过管控体系设计为北京城建集团塑造强大的制度资本，超越制度与集分权博弈的制度成本阶段，形成保障北京城建健康、快速发展的制度平台。

 


（三）北京城建集团管控执行的关键路径与核心步骤


北京城建集团管控的关键路径是导向先行、在总部设计的基础上明确母子管控界面、通过制度与流程设计来支撑管控体系执行落地、最终通过绩效体系设计来保障和推动战略执行。
最后，个性化设计六层次保障体系，确保北京城建集团管控体系落地并高效运作。

（四）北京城建集团管控咨询的项目成果及评价：
  1、为北京城建搭建起一个基于集团管控的建筑、房产产业发展平台；
  2、基于行业特征和北京城建实际的集团管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及动态补充、优化的机制；
  3、与北京城建集团及与其下分、子公司（含控股和参股）管控界面划分，总部组织结构优化，并以岗位说明书和权责界面划分表格的形式固化。既充分调动各分、子公司的积极性，又保障了集团整合、协同、管控和监督的权利和执行力；
  4、建立了一套基于管控模式和权责划分的管控运行机制，与日常管理实践紧密结合，用系统的流程和制度保障固化实施；
  5、完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是分、子公司高管层的绩效管理方案，使方案真正落实，成为企业发展，战略落地的机制保障，也成为母子管控方案实施的基础保障。
三、北京城建集团管控的启示
多层级管理、跨区域运营、分权管控的项目运作等错综复杂的管控困境，以及集团化发展趋势凸显了建筑施工企业集团管控的迫切性与重要性。集团管控体系为北京城建集团提供了跨层级的统一管理运作平台、强化总部能力建设、设计事前控制机制，通过管控体系的顶层设计来支撑企业战略落地、得以有效整合母子公司资源，保障北京城建集团利益最大化，最终以管控水平的提升夯实了北京城建集团核心竞争力。