1）应对市场化风险：研发和品牌的相为呼应
　　三星非常重视对研发和品牌的管控工作。尤其是采取措施，实现了研发和品牌的良性互动及有机结合。
　　一方面，三星总是通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，以研发出更多的新产品和新技术，以维护高档的品牌定位和高额的利润，而一个高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。比如，在手机上，尽管三星在全部市场上的占有率比诺基亚等巨头低许多，但它在中高档市场上的占有率却接近1/4，而其产品的平均价格也比诺基亚高出几百元（RMB），这使它有足够的利润来与这些对手竞争，它一年就推出了新品100多种，而诺基亚才20多种。
　　另一方面，三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量的投资，并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商。通过在存储芯片、液晶面板和显示器这些领域掌握自己的核心技术，三星就可以轻而易举将其优势延伸到诸如手机、个人电脑MP3等现在和未来的新型数字产品上，通过零部件的改造和比竞争对手更优先的时间，把从市场上了解到的信息转化为一个个可行的产品。比如，三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄1毫米，为了实现这个目的，三星整合了笔记本电脑研发部、光存储研发部、TFT-LCD研发部等部门，笔记本部门解决了设计等问题，光存储部门专门研发了更小的光驱，而TFT-LCD研发部提供了更薄的TFT-LCD，最后，问题便解决了；三星先后推出了世界最轻薄的14英寸迅驰笔记本X10，世界最轻薄的15英寸迅驰笔记本X30。
　　通过让品牌巨幅增值，又为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不菲的保险。根据InterBrand在2004年的全球品牌价值调查，自2000年以来，三星品牌开始发力，从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元），2003年的25位（108亿美元），到2004年，“Samsung”这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。
　　从上面的分析我们可以看出，三星是通过加大研发投资来管控品牌，大量先进的产品提升了品牌价值；而同时，三星又通过品牌价值的提升获取更多的利润，然后再支持研发。这样一个良性循环，不仅让三星解决了对研发和品牌的管控问题，最重要的是三星集团插上了腾飞的翅膀。
　　所以，三星研发战略的命运，会受到其研发风险管控的影响。风险管控做的好则皆大欢喜，若做的差强人意则可能事与愿违。
　　2）应对市场化风险：“设计为王”
　　因为研发和设计的重要性和特殊性，所以三星采取各种有效措施来对研发和设计工作实施管控。
　　在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的。三星成就今日的独到之处，就在于它并不满足于产品的技术领先，而是要求在工业设计、功能配置、时尚、品位、精神体验方面对消费者提供全面的满足。比如，2001年三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机——SGH-A288，以其迷人的款式造型和时尚色彩，引发了双屏手机销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。
　　三星在全球6个设计中心共有470位从全球众里挑一选出来的设计师，而每年花在设计部门的经费，也在以20～30％的比例在增加。三星还对设计部门内部机构进行了改革，设计人员拥有了更大的权力，他们不仅能影响产品的外观，并且还为新产品的开发出谋划策。
　　为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，三星甚至设立了直营的“SamsungArt&DesignInstitute(SADI)”学校。该学校最大的特色，便在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师90%以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课型态。此外，SADI在三年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与八所美国学校合作，提供在学学生前往美国留学一年的机会。另外，还通过严格的考核从全国招收尖子生，给他们提供与三星的设计师一起工作，实际参与产品设计过程的机会。这样，三星电子不但解决人才衔接的问题，甚至可以在学校阶段便发掘具有实力的种子人员。
　　除此之外，三星公司还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。几乎三星大多数新的设计思想都来自于公司外部。2003年，三星开始将设计师派往海外，与各地的时装设师、化妆师及设计顾问相处好几个月，让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流。这些措施使三星的设计水平直线上升。在美国《商业周刊》(BusinessWeek美国)每年举办的IDEA大奖评选（设计界的最高盛会）中，从1997年的第15位，1999年的第4位，2000年的第2位，到2001年与Apple同为第1位，此后便一直是这一大赛的最大赢家之一。
　　可见，三星走出了一条成功的“设计型”研发道路，并事实了有效的管控，效果显着。
　　3）应对市场化风险：联盟研发
　　为了继续维持高额的利润和降低研发的风险，三星广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。
　　2004年12月，三星与它的老对头索尼公司签署了一项交叉授权协议，将两家公司所拥有的2.4万种电子产品的专利技术进行共享，约占两家公司专利总数的九成，同时协议又规定三星的家庭网络科技，独门的数字影像处理技术DNIe，薄膜晶体管（TFT）液晶面板和有机电激发光显示器（OLED）技术的专利，以及索尼的的PS游戏机和超解像数码化技术（DRC）都不在协议的范围内，目的是“为了保持增进两家公司的独特性和市场良性竞争”。三星和索尼还投资2.1兆韩元合资成立了S-LCD公司，生产电视用的大尺寸液晶面板，这家合资公司正在兴建第七代的TFT-LCD生产线，预定今年上半年开始投产。两家公司各占一半股权。
　　其实，类似这样的合作对三星还有一个额外的好处，就是为竞争赢得时间。在最短的时间内，把捕捉到的客户需求付诸实施，并在最短时间送到消费者手中，而技术研发的时间累积性要求你必须走出去，直接把成熟的技术拿来应用。
　　三星的速度是惊人的。现在它将概念转化成产品平均只需要5个月，而6年前则需要14个月。例如2002年，当三星说服T-Mobile向市场推出一种新型拍照手机之后，立即从自己的芯片、电信、显示器、计算和制造部门召集了80名设计人员和工程师进行项目实施。四个月后，型号为V205的原型机下线。然后，将30名工程师运到西雅图通过T-Mobile的服务器和网络进行野外测试。11月份，这种手机已经开始在韩国的工厂投入生产。到2003年上半年，三星公司每个月能够销售V205手机30万部，价格为350美元。这样做所需要的时间仅是日本同行的一半。
　　在这方面还有一个很有启发意义的例子。索尼、飞利浦、诺基亚联合推出了一种无线技术的标准"近距离通信"（NFC：NearFieldCommunication）。利用这种技术，任意两个设备靠近而不需要线缆接插，就可以实现相互间的通信。如果按照一般的思路，加上自己在技术、市场和资金方面雄厚基础，三星如果能够另起炉灶建立一套自己的标准，就可以实现价值独享——这的确很有诱惑力。但三星没有这样做，它与同自己存在竞争关系的飞利浦公司展开了合作，三星将推出基于飞利浦NFC芯片的移动产品。
　　这样做的好处在于可以节省时间和精力，并降低自行研发的风险，此外多家公司一起推动使成功的可能性更大，而三星完全可以凭借自己的商业化能力在未来的这块饼中分得最大的一块。实际上，无论是索尼还是诺基亚都为了争夺所谓的“杀手级应用技术”（广泛适用各种产品的技术），三星却通过提高技术商用化的速度和合适度而得到了最大的实惠。“三星公司等待其他公司开发出优胜技术，然后在其基础上加以改进，并抢先推出品种丰富的制成品。”比如，三星不是“闪存”（一种用于MP3、数码相机的存储器）的发明者和CDMA手机标准的提出者，但它却成为这两个领域最大的赢家。
（摘自华彩咨询集团集团风险管理相关文献；作者：白万纲）