四、制度化发掘关联
制度化发掘关联，不断地寻找到产业背后的联系。寻找关联是企业横向战略的发轫。“凡事预则立，不预则败”，一个企业不应该在产业的变迁中随波逐流，应该主动地出击，如果等到产业生命周期的末段才开始发力，可能就丧失了杀出一片天地的时机。
五、通过并购重组加强或创造关联
如何通过并购重组加强或创造关联？企业现有的子公司之间在产业链中缺少一环，那么可以通过一个并购重组，把这一环补起来，这是很多公司在思考的问题。当然也可以寻求有力的伙伴作为外协单位，建立一个联盟。
六、建立横向组织与制度保证实施
建立横向的组织和制度以保证实施，在前面卡西欧的案例中已有涉及，在后面海尔的架构设计中也谈到这个问题，参看第七章第五节海尔的案例，推进总部的设计。
七、构筑管理与资源平台
构筑管理与资源的平台，就是把横向平台形成一个管理资源的平台，使得所有的子公司之间可以进行横向管理。
投资组合加业务组合，加上横向管理，构成了一个集团公司最坚强的内核，这其中，母公司最ＰＯＷＥＲ的就是去发现关联，整合，打造横向战略进而进行管理。
最近英特尔公司转型了。大家都知道，英特尔公司之前做电脑的内核，中央处理芯片CPU，英特尔发现尽管CPU的整个市场是无限的，但是还有一个更庞大的市场等着他们开拓，XPU，包括电脑的一切带有自动处理功能的设备设施的中央处理器，玩具、电话、ＧＰＳ等等所有的这些产品的中央处理器。固然最近把这个通讯的，就是电话的这个处理器部分生意卖掉了，因为投不起了，这个尽管有前途，但是这个黑洞太大，一时养不起，但是它先把家电这个部分做起来。
这就是很有效地把整个产业横向管理起来，因为英特尔在电脑的ＣＰＵ里面做得足够大了，只有横向地去做玩具，做家电，做这些产品的中央处理器，才有足够大的市场作为英特尔进一步发展的支撑。
再以GE为例，GE是时常位列世界５００强老大位置的，这样的一个集团做大，必须找到主流市场。因为很难相信一个大集团可以在指甲刀上做大，即便它占领全球１００％市场。也很难相信一个大集团可能在服饰领域里面做大，大家都知道，服饰里面做得最大的GUGGI集团，LV，Versace。以范思哲为例，范思哲做到范思哲死前四点几个亿美元，范思哲的妹妹接手了以后，到现在七点几个亿美元，已经是全球非常知名的服装品牌，所以指甲刀、服装都不是一个主流市场。
对GE来讲，必须寻找到一个全球的非常大的主流市场，把下面的11个事业部统统地囊括其中，寻找了很多年，最后找到了。我们简单回顾一下，GE在82年就开始寻找全球主流市场，物色到三个：IT、能源、生物。GE这样强大的公司在IT和生物上都失败了，现在很少有人知道它曾做过电脑，生物也失败了，只在能源上获得成功。之后ＧＥ重新寻找，又物色了几个，能源、水务、环保，这三个产业，其实都是共通的一个产业，就是为越来越脏的地球服务，它的所有的11个事业部都找到了统一的大市场，因为为越来越脏的地球服务就具有无限大的空间，只有这样大的一个关联性才可以为下面所有的子公司找到成长空间。
很多人批评海尔的多元化。但是，海尔没办法，白色家电做得这么多，必须要向黑色家电进军了，黑色家电做了那么多，必须要向金融进军了。它所有的产业，因为没有办法全球化，中国市场再大也是有空间的，所以它只能水平多元化，而没有办法纵深专业化。因为中国公司包括发展中国家的公司至少在相当长时间里，不可能拥有全球市场，因为真正全球市场的拥有者其是背后是国家文化和国家战略做支撑的。你会买越南的一个具有风味的、民族风情的产品，但很难相信你会买越南的一个自主品牌的高科技产品，即使越南这个自主品牌的MP3真的很好，你也不会买的，缅甸的更加不会考虑，这是一个很简单的道理。
那么就全球而言，这一类巨无霸的集团公司如果考虑到了这三个因素，就会呈现一个非常好的结果。GE的核心是以金融为核心的利润模式，是以金融中心来和下面若干个事业部之间进行产业的互动，以金融租赁，乙方贷款的手法积极地促进它的事业部的销售，从而把工业事业部的这种很难以进行销售的较大风险化解了。
一般生产性企业产业组织的最大难度都是在销售，而GE反而是在生产。工业产业，比如电机、飞机发动机、大型设施，本来最困难的是销售，但是因为GE金融中心存在，反而把这个最困难的部分给消除了。
销售困难消除掉以后，伊梅尔特上任，强化了一个核心，就是6Sigma。有很多企业家非常崇拜杰克?韦尔奇，说杰克?韦尔奇很了不起，这么伟大的一个企业家还非常注重质量和生产。在GE里面，6Sigma是这样实施的
GE下面有11个事业部，11个事业部下面有众多的子公司或者孙公司。在GE总部有一个非常庞大的6Sigma办公室，在事业部也有6Sigma办公室，在子公司、孙公司分别也有6Sigma办公室。在孙公司层面上，所有的准干部，进去以后准备作为干部的，这是可以作为梯队发展的干部，至少要是在6Sigma体系里的准绿带。你是准绿带并不可怕。GE的6Sigma体系里面规定，如果你是准绿带，并且你年度考核完了之后依然是准绿带，而没有被抹掉的话，至少你要有一个底线条件，你每年要为公司创造20万美金的价值。你自己找去，你说回收废水可以创造20万美金，复印纸反过来用可以节省20万美金，没关系，你去找项目，找到项目之后你自己到6Sigma办公室去申报，申报完了以后，6Sigma办公室会给你配上资源，去操作，最后用多种统计手段来统计，是不是像你讲的，真的节省了20万美金，或者一共做了6个项目创造了20万美金。好了，如果你完成了20万美金，你的考核至少是B，如果完成得很好，创造了40万或者80万美金，你的考核成绩很可能是A，会得到奖励或者晋升，这是准绿带。
然后，到子集团这个层面上就会有黑带大师。在杰克?韦尔奇时代，黑带大师每年创造的效益不得低于1亿美金，反正你寻找项目去，不管是开发一个新的产业也好，还是是别的，你至少要创造1亿美金的价值，这是杰克?韦尔奇时期。
伊梅尔特来了以后，这个事情就变得更可怕，至少每年要找到两个10亿美金以上的增长点，三个5亿美金以上的增长点，这是伊梅尔特给他们下达的任务，有时间的话可以看看伊梅尔特做的一个专访，叫做《我们的时代》，非常精彩。
GE的某个子集团可能是亏的，但是把所有的黑带、黑带大师、绿带、准绿带所创造的价值加起来的话，就必须是正的，否则这些人统统要下课。杰克?韦尔奇曾经干过一件事情，把一个销售数十亿美金的业务员开除了，仅仅因为他的6Sigma任务没完成。这个事情在GE里面引起巨大的震动。杰克?韦尔奇认为所有的人首先必须为6Sigma负责。所以我们看到，这是真正非常可怕的一种集团公司管控，GE的员工必须每天脑筋绷得很紧，想办法，真的已经没有时间搞歪事了，什么勾心斗角，哪有时间，看见一个项目是抢先要到6Sigma办公室去报，如果别人已经报了，这个项目就没有机会了。想想看，一年两年无所谓，一个水平很低的企业无所谓，企业已经搞得国际化了，各方面已经管理得非常厉害了，再找到一个6Sigma项目真的很难。很难相信这些人还有什么时间搞搞公司政治，什么不听母公司的命令，基本上这类事情没有了。
6Sigma体系在摩托罗拉主要是用于管理，在强生主要是用于销售和产品创新，但惟有在GE把他作为了一个创造价值的平台。GE在杰克?韦尔奇时期的投资回报率底线是13％，因为电视产业不到13％，他就把电视产业卖掉了。
那么整个这样管控下来以后，我们看到杰克?韦尔奇的GE和伊梅尔特的GE都共同做到这一点，提高了每一个子公司的回报的最低底限，只要6Sigma系统设置下去，最低底限已经大大提高了，但是伊梅尔特和GE的传统不一样的是，伊梅尔特做了一个有效的革命，所以有很多股评家在评论，伊梅尔特弱化了GE的6Sigma活动，因为伊梅尔特特别强调黑带大师们创造更多的价值，对绿带、准绿带创造价值要求没那么严了，而过去，在杰克?韦尔奇时期更加不留情面，就是鞭子打所有的人。现在伊梅尔特的鞭子主要打干部，打黑带大师。从经营效果来看的话，从360亿美金的税后利润来看的话，我们必须说这招肯定是用对了。一个国际集团干到现在，在已经如此成熟的情况下，从2002年到06年，依然可以翻两番，这是世界之奇迹。像排名第一的埃特森美孚，利润之所以400多亿，将近500亿，完全是做石油，这事就不好说了，真正在产业界绩效能排到这么高的，只有GE做到了，而且这两年还在飞速成长。所以，横向战略做到这个程度的话，令人叹为观止。
11个事业部，包括众多的子公司里面，不管什么公司，只要加入到GE的阵容里面来，每一个子公司的ROI必须高到一定程度，达不到这个程度的话，会被砍掉。另外所有的干部的弦要绷得和其他公司不一样，哪怕两者的设备，流程，产品，管理一模一样，但是我的黑带大师和你的一个干部不可同日而语，你的干部完成公司交办的任务，考核所有的指标，至少超过85分了，不扣薪酬，差不多可以高兴回家了。但是ＧＥ的干部下班以后，或者在上班的时候，他还要寻找他的6Sigma项目。
孙公司层面上一年少则会搞五、六千个6Sigma项目，多则会搞上千个6Sigma项目，汇集到集团总部，真正集团级的6Sigma项目比较少，一般都是黑带大师们在亲手操刀的一些项目，这个项目很可能算一年的业绩算不出来，但是两三年下来，总的一算的话，可以创造足够的回报，这就是ＧＥ公司所做的，横向战略。
GE的国际化有两个特点：
第一，11个事业部里面的任何一个公司，鼓励到其他国家去开子公司，开好了以后，对当地的税务、法务、政治很熟悉了以后，再把其他产业的兄弟姐妹们带过去，所以它的国际化成本是最低的。
第二，GE一向认为应该把国家和地区作为合作伙伴。它到某个国家，研究这个国家里面有没有什么好的回报。GE现在为什么这么赚钱，大家都知道，97年的亚洲金融风暴的时候，GE疯狂地在日本、韩国、泰国大量地收购低价优质资产，资产收购后整合需要几年，所以杰克?韦尔奇时期没有表现出它们的价值，等到伊梅尔特表现出它们的价值了。这也是所谓的“里根效益”，里根干得很好，但是在里根时期没有表现出来，在克林顿时期出来了。
GE另一个以金融为中心的利润模式是群策群力。群策群力在GE已经形成一个非常强大的力量，群策群力无外乎是五场会议，大家都知道，先聚集在一起，第一场会是讨论公司出了什么问题，第二场会就是脑力激荡，第二场会确定当前必须解决的问题是哪一个，或者哪几个，第三场会为这些问题想一些解决方案，第四场会确定解决方案，第五场会确定实施团队。五场会，每场会差不多十几、二十分钟，会与会之间休息个4、5分钟，事实上一个半天就可以形成一个所谓的群策群力会，群策群力会一向是GE解决问题的群众发动的一个法宝。
ＧＥ的产业整合策略，这是一个是传统的非一即二。另外，和金融嫁接，再加上现在的，就是太空检测，所有的产业，飞机发动机，所有的发电设备、设施，医用设施，所有的都瞄准大的环保、水务、能源方向进军。肯定有些核心技术可以转移，肯定有些下一步你的产业投资方向可以转移，最后GE全部就进入到这三大门类里面来，只有这三大门类才生得出一个世界级GE，因为这的空间几乎是无限大的，这就是GE所进行的横向战略和横向组织。
八、横向战略创造价值的途径
集团公司可以通过下面所列的一些途径来创造价值。
（一）识别关联，管理关联，然后母公司去控制，用全局观去统领，子公司所看出的由母公司做最后的判断。
据说当初麦当劳请过一个战略顾问，给麦当劳做战略咨询，这个顾问最后提出来的建议是，麦当劳卖玩具免费送汉堡，麦当劳不敢。这个顾问，最近评价说，麦当劳由此损失了将近1千亿的市值。可以想见，如果麦当劳做一个全球性的销售玩具大平台，真的非常了不起，汉堡的确应该送，从麦当劳来看的话，的确大家也看得出来，每次麦当劳有玩具可送的话，麦当劳的销售就可以做起来。但是其实你也知道，如果你是麦当劳的老板的话，你也不敢做这个事，这个事太可怕了，要么上天堂，要么下地狱，这种决策不敢下。这时候，子公司就绝对不可能做这种判断，必须由母公司来做，是母公司所能发挥作用的时候。
有很多人非常杯葛华为的一套规定，母公司绝不涉入通信服务领域，为什么？人人都知道，服务是垄断的，服务是暴利的。但是华为知道，一旦涉入服务领域，服务的钱很好挣，并且很容易开拓，这样华为所有的人，脑子活一点的，都愿意，都要求调岗，慢慢地搞到服务上去，服务就会做得非常大，而研发这种很艰苦的事情就没人做了，华为就会陨落，成为一家服务型公司，最后被迫成为洋鬼子的附庸。所以，任正非在这点上非常好的守住这个底线，绝对不做服务。
（二）发展。这方面比较成功的案例有复星，复星通过扩大业务的规模或市场份额，有效地去寻求发展。不管在医药上、房地产上面，复星都用集团化、并购、联盟、资本运作，等手法有效地去进行发展。
（三）衔接。衔接就是部门与部门之间可能缺一环，如何衔接起来？业务与业务之间可能差一个点，又如何衔接起来？举个很简单的例子，海尔。海尔在这方面是非常厉害，海尔发现产业与产业之间很容易打架，所以海尔专门把物流、资金流国际化，一些事情专门成立部门去管理，衔接起来，所有的子公司按照传统业务来操作，在所有的三不管地带都成立一个专门的公司来管理，有效地利用这种手法把体内循环变成体外循环，创造了海尔运行的佳绩。
（四）杠杆。杠杆是母公司拥有而子公司不拥有的一些能力。比如说猎头，比如说资本整合等等。母公司有一流的人才组合，有非常好的政府关系，就可以发挥出杠杆作用。比如一家企业，所有的子公司分别贷款，在所有银行里面的贷款整个加起来的话，将近有65个亿。然后由母公司出面，向一家国际机构拿到一笔路桥贷款，把所有的银行的这个很零碎的贷款全部还掉，然后所有从商业银行拿到的贷款集中到同一家银行。这样一进一出两者之间的利息差将近3个点，不要小看65个亿的3个点，这家企业一年辛苦下来能不能挣到这么多钱还不一定。这个功能，这种杠杆作用，可以想见，不可能由子公司来做，只能由集团公司做出来。
(五)选择。有时选择退出，这是无奈的一个表现，也是最有力的一个表现。李嘉诚说得好，不要跟子公司谈恋爱，杰克?韦尔奇认为，低于某一个利润率的就是猪，这是很冷酷的资本家的判断，但它有效地促进了集团生态的优胜劣汰，一直会保持集团把最优秀的公司囊括在怀里。然后，利用子公司之间的有效的整合去竞争。
以上就是横向战略创造价值的一些途径。
九  横向协调的模式设置
 在企业的组织结构的设定中，除了基于指挥的管控方法，横向的组织管控也是不容忽略的一部分，亦即横向协调设置。具体来说，横向协调设置可分为三种：
（一）企业一级的跨系统横向协调。
如果企业的组织结构从总体上说是适宜的，那么就无须运用结构性的方式进行横向协调。企业一级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有：
（1）设置各种专业委员会。
（2）发挥专职协调部门的作用，在中国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一是企业管理办公室，二是综合计划部门。
（3）健全例会制度。
（二）各管理子系统内部的横向协调。
子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下：
（1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。
（2）对例外性工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。
（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。
（三）作业管理层的横向协调。
其主要协调方式为：
（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。
（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。
（3）跨部门直接沟通。
当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门。以项目小组或者项目经理的形式，将有职能的分属于各个不同部门的人员融合到一起。这些职位的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令，这一点可以在团队的方式中体现出来。
此外，专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。
实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。
横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却能解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。
80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。
当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。
ABB公司的主管珀西?巴尼维克是这样制定全球的专家网络的，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能赢利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。
专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。

ABB公司在全球的产业链中，每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。各国本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。
根据这样的结构，ABB在全球范围成立1200个合资公司，大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报，这样使ABB作为一个有整体战略的公司。另一方面，通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。
十  横向组织设计
为了克服组织障碍，保证横向战略的实施，就必须建立横向型组织，把纵向的业务单位相互联系起来，从而发挥关联的潜力。
横向型组织包括四个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序。
 集团重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是集团整个组织结构中的一小部分。事实上，集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前集团中不起作用的因素时，你需要将理想状况与集团的实际运作情况相比较，而不是与过往的企业应该怎样运作理念相比较。在分析集团实际上如何运作时，要更多地注意协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。
但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。
即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。
联合利华人力资源管理的重心就是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。
联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。它也是推动其他联结的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。
小结
从竞争的角度来看，企业的核心问题是，整个公司如何提升个别业务单位的竞争优势。
横向战略，即通过关联管理获取协同效应，进而增加下属企业的竞争优势，同时竞争优势又使得集团效应进一步加强，最终实现“2＋2＝5”的螺旋式提升。可以说，横向战略是集团公司存在最令人信服的理由：打造横向型组织，利用关联管理对竞争优势产生影响，这种影响是单体企业无论怎样努力都不能具备的。
没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。
享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特?默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企业。无疑，高效运转的公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的产业化运营策略的基础，默多克奉行横向一体化战略，进行跨媒体扩张，实现规模的扩大。其传媒集团横跨广播、影视、报刊、出版社、因特网等多种媒体。传媒资源的集中既有利于传媒集团内部的资源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒体的整合程度,降低经营成本，提升企业的核心竞争能力。
传统意义上的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，而集团战略不过是“组合管理”的另一个称谓，离我们所说的横向战略的关联管理相去甚远。横向战略并非是简单的业务组合管理，而是集团战略的核心。按照迈克尔?波特的话说，对于成熟的市场机制中的企业而言，“无论从战略逻辑和企业经验都表明，公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享活动时，其多元化战略将创造越来越大的股东价值”。
集团常常在运营体系上存在或明或暗、有强有弱的相关关系，通过共享这些相关关系就能够对竞争优势产生重大的影响，而企业通过识别、管理和加强下属企业之间相关关系从而创建整体的庇护优势，就是关联管理。
集团公司的下属企业之间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
顺驰集团几年来高速发展，就是一个关联的蓝本：其子公司在开发领域迅速的异地扩张，有一个秘密武器，就是其同门兄弟“顺驰置业”(也就是顺驰的地产中介业务)。通常顺驰置业都是在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互为支撑。这样的架构，使顺驰集团形成了一个明确的商业模式，使战略成为一个持续的过程。
在关联管理上有一个误区，那些不相关多样化的集团企业认为，业务单位之间没有什么共性，也就不存在关联和关联管理了，横向战略就毫无意义了。事实上关联不仅仅是有形关联，还有无形关联，无形关联的管理就是无关多样化集团的横向战略，比如GE也是一个相关程度比较低的集团企业，但GE通过推行6西格码、无边界企业文化、群策群力、变革管理等横向战略举措瞄准无形关联，极大地加强了集团化优势。无形关联是基于业务单位价值活动管理方法的可借鉴性而产生的关联。
竞争对手关联是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与有形关联和无形关联并存。尽管关联管理是如此的重要，但值得注意的是在实践中容易产生两种错误的倾向：不理解关联；过分追求关联。这是尤其需要注意的。
作者：华彩咨询集团总裁--白万纲.联系作者：mars.bay@china-co.com  13818181068