过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，但就是设法把子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣1000万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。
横向战略概述
 集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。
 横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
 一、什么是横向战略
 横向战略（Horizonta1 Strategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
 横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。
 横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。
 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
 二、如何制定横向战略
横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。
首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。
   其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。
   最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。
集团公司的关联
从上一章提到的投资组合和产业组合这两个维度可以看到，把各个子公司抓在一起，堆成一个大集合，通过管控架构的设计有机地由母公司发挥投资组合和业务组合的这么一个理念，可以办成多大的事，但是这不是问题的全部，问题的第三维度，在于总部可以制定一个有效的横向战略，讲横向战略之前，首先来识别，母公司与子公司之间的关联是怎样的？
一、有形关联
有形关联，包括共享品牌、共享融资渠道、共享一套核心班子、共享一套模式、共享营销通路、共享一栋总部大楼等等，这些是属于容易识别的有形关联。那么能不能把这个有形关联，有意识地把它的范畴放大一点？
比如说现在有很多企业，有一点钱以后就搞开发区，搞了半天，地圈起来了，商招不到，为什么？因为它不会有效地制造有形关联，众多的化工企业或者IT企业进来了以后，你怎么给它们提供服务？为什么在你这个化工园区里面来了以后，企业可以赚到钱，而不是在其它化工园区里？你能不能给一个理由。
我们的一个客户，它的战略是我们做的，所以我们可以清楚地告诉你它的有形关联是什么。我们这个客户的老总像孙悟空一样，他不愿意受任何制度的约束，是个勇于打破一切框框，甚至连自己制定的制度都会打破的这么一个人。我们去了以后，他们所有的高管层来诉苦，希望我们告诉他，什么是董事长，希望教育他成为一个真正的董事长，但是我们和这个人真正接触下来，发现他绝对不是这样一个人，他在一个小时里跟你谈话，可以打20次电话，接进来或打出去，然后不断跟你说对不起，你很难从他的谈话里面知道些什么，但是每一个电话都有一个特征，要么是他打给化工专家的，要么是化工专家打给他的，他在化工领域里面的人脉之广令人咂舌，他投一点钱可以做几个项目，而且很赚钱，但是做不大，都是那种芝麻大的小项目。赚钱再做大，就没有那个观念。他有很强的领导能力。事实上这样一个企业里，我们突然发现，事实上就不能把他当成董事长，必须让他成为孵化器的领导者，他们公司的整个经营模式就可以做孵化器，那么一做孵化器以后，我们就发现，本来他们就有化工园区，他可以把很多项目本身就放到他的化工园区里面，让一些外资企业，一些公司来收购他的这些项目，这样很容易就把这个园区做起来，而他主要是给这个园区提供水电煤气热等服务。这样，找到他所有投资之间的有效的关联性，而且从最后的财务收益来分析的话，非常不错。
在这个基础上，我们发现，江浙地区有大量的化工园区都经营不起来，所以经过我们的建议以后，他成为江浙地区化工园区的整合者，其效益非常好。这个客户，我们有效地找到了他的有形关联，就是董事长这种孙悟空精神，到处找项目，每天都有很多的信息，杂乱无章，都不知道该怎么处理，但是有效地把他们公司组织成了一个孵化器以后，他的一些项目就迅速地开花结果，而且把许多化工投资者，真正的化工玩家和投资者吸引到他们园区里面。因为那些化工玩家和投资者通常不愿意从零开始，他们往往希望至少已经有了一个基础，比如说营销在全国市场已初步做开，品牌初步建立了，他们很愿意接棒从这里开始，但是由零开始则不太愿意。而由零开始恰恰是这家公司的长项，所以有效地找到这么一个有形关联以后，他们业务迅速的发展，且整个集团也很简单且有效地管控起来。
很多公司不太能够把他们的有形关联管理起来，有形关联有时往往是一个平台业务，比如一个公司，原先做海运，就很自然的想到向陆地、向港口、集装箱延伸，也较容易想到向海洋、向天然气等延伸，还可以向造船方面延伸。这就是扩充公司的平台业务，如果一个公司找出它的平台业务是什么，很容易把所有的业务整合在一起，建立一个有形关联。
以IBM为例，IBM的Lotus、DB2等五大品牌。每一个品牌都有一个坚强的服务队伍，可以给电信、银行，或其他的企业服务。但是糟糕的是，客户会发现，Lotus刚走，DB2又来了，或者一会又来了一个其他的IBM的一个子公司，所以IBM非常痛苦，最后IBM发现不能这样，不管哪一个品牌，都组合成12个服务团队，加上12类的解决方案，所有的都归纳到解决方案里去，都由解决方案团队提供，这个方案里面既有Lotus的，也有DB2的，也有其他的，但是没有关系，是全部融合在解决方案里面，所以就有效地找到一个有形关联，这就是我们通常说的平台业务。
二、无形关联
多元化公司某个产业与另一个产业之间看似不相关，但是它们很有可能共享同一个知识，同一套技能，比如说佳能，佳能所有的产业都和佳能在光电和精密仪器上的技能结合在一起，佳能所做的照相机，一些光学仪器，很多东西之间从业态上看是风马牛不相及的，但是背后都反映了佳能的这个技术，这就是无形关联。
无形关联涉及面很广。我们以复星为例，郭广昌和他的团队建立了一个在很多产业领域里面一进去就可以获得成功的好名声，这就是他的无形关联。南京钢铁在既可以给江苏本土的公司，也可以给来自其他地方的公司的时候，江苏人优先考虑了复星，现在江苏人醒悟了过来，一谈到这个事情就觉得义愤。当时起相当关键作用的因素是复星集团提供了有效的无形关联，如果一个集团公司总能提供这样一种保障，它在某个企业重组时会比其他竞争者更得青睐。
又比如海尔，为什么很多地方上的电器公司愿意零资产给海尔，因为它们知道，海尔已经建立了一个好名声，只要一个家电类的企业被海尔收购，海尔能保证它的生存，而且会壮大，会给当地提供一个稳定的税收以及就业，所以地方政府愿意把本地的企业给海尔而不是给当地的某个公司，这就是无形关联。无形关联并不是像我们平时认为的。它不仅仅局限于无形资产、知识产权之类。
许多硕大无朋的企业集团的无形关联，我们可以有效地识别。比如日本最卓越的IT投资者孙正义。孙正义所有的企业都是IT边缘产业，比如说IT展会，IT主板，互联网产业里面，他知道介入软件不大可能，做电脑不大可能。他认为既然IT产业是21世纪最伟大的产业，那么我可以在边缘成为一个发财者，就好比19世纪美国西部淘金热中也跑到西部去，但是最后不是去淘金而是为淘金者提高耐磨的牛仔裤或者其它什么服务这样的一拨人。在孙正义全盛的时期，他拥有全球IT产业上市公司的70%的利润值，现在虽然缩水了，但是仍然是一个非常的大的数字，他的所有产业之间的关联就是IT关联性，IT边缘性，这就是孙正义旗下企业之间的无形关联。
又如德隆的所有产业之间，都有一个类似的特点：相对比较落后，劳动密集型的产业，有非常大的整合空间。德隆认为：如果一个产业越原始，劳动密集程度越高，并且有非常大的市场，那么用先进的管理技术和金融技术去整合这个行业所获得的溢价空间就越大，所以德隆的所有产业，什么蕃茄酱啊，火花塞、园林工具，五金工具等等，都有类似的这个特点。德隆虽然垮掉了，但是并不是在这点上失策，而是由于其它的原因。
可以佐证的例子是：梁建章、沈南鹏、季琦这几个人做的携程和如家，都是非常传统的行业，旅游、酒店。用集成的管理系统重新整合后获得了巨大的成功。这对每个人都是一个启示。
三、竞争者关联
还有竞争者关联，一家企业的所有的产品之间，有关联或无关联，但都是与同一个或同一批竞争者竞争。竞争者和它的产业结构、产品线非常相似，这样就存在一个竞争者关联。如果把这些竞争者打败的话，这家企业所有的产业都能活下来，这时常用的方法是在对竞争者营收影响最大、利润影响最大的同类产品上降价，迫使竞争者也降价，一直到竞争者无利可图难以为继退出为止。当然也有其他的方法，比如不断的研发，不断地推出新品。一个目的就是在对手获利最丰的地方拖垮对手。这样的例子在快速消费品如日化类、软饮料类企业间的竞争中屡屡上演，这就是竞争者关联。其厉害之处就在于有时可以同时击溃多个对手。
四、缺失关联
由于政策的不断调控，一些中小房地产企业现在比较艰难，但是如果参与到旧城改造，做土地整理，做一级半，还是有非常大的空间，商业项目、房地产项目，酒店项目都可以介入。一个产业的产业链由若干个链条串起来，两个中间有交集，若某个交集处是空白没有企业来做，这时便好建立这种关联。我们在上海的一些大的商场看到的，以低于赠券票面值收购赠券的黄牛就是一个很好的例子。
五、未来或有关联
某个产业还没发展起来，如果发展起来的话，就会产生大宗需求，那么可以在这方面做投资，这就是一个未来或有关联。萧山的一家企业，国内染料行业唯一的上市公司，上了ATP产品线后把这个产品做得非常大，成为全球整个产业里面的很大的一个原材料供应商。公司高层考虑到，既然可以把ATP供应给其他公司，那么能不能把与ATP相关的其他产品也供应给其他公司。
一旦找到未来或有关联，就应该提前去培育，在产品升级和产业的变迁中尤其适用。这方面做得好的例子如诺基亚、IBM，失败的例子如爱多。诺基亚在它超过140年的历史中，提供过数不清的产品，创立之初的纸板和当今融会了通讯高科技结晶的手机早已是风牛马不相及，但是在某个时间段里两个相邻的产业总有某种关联：造纸进而化工进而橡胶进而电缆进而电信设备进而数字通信。这就是诺基亚百年基业的致胜之道，经历了两次世界大战，更多次的产业变迁依然是某个领域里的扛鼎者，不能不让人心生敬意。
管理关联
一、关联的价值
我们来识别一下，关联的价值有多大。集团公司与子公司之间，或者两个子公司之间，我的东西可以卖给你，可以有效地把你的税务转移过来。除此之外，还有很多关联非常值得关注。比如，假如当初中粮集团把可口可乐的包装交给自己下面的包装公司来做，这家公司肯定是中国包装之翘楚，可以想见，关联价值有多大。更毋令说打造出一个硕大的产业平台或者一个产业集群。中石化、百联可视为一个硕大无朋的产业平台，产业集群则可以浙江的企业为例。
二、关联变革
另外，对关联进行变革，如果一个公司发现旗下所有的业务之间找到一个关联点，并且对这个关联进行有效的调整，就可以获得突破的发展。
比如著名的软件公司SAP，当初发现其所有的客户都和国际五大：安达信、毕马威、安永、普华永道的客户是几乎完全重合的，SAP的ERP软件套件的主要销售对象是国际级公司，五大的客户也是这些国际公司。SAP作为一家刚刚成立的公司，品牌还没有建立，没有强大的攻势，也没有营销网络。但五大都已经和这些巨头之间产生非常好的关系，每年的财务审计业务已在做，且在寻找新的业务增长点，想一鱼多吃。作为新手的SAP在这个缝隙当中巧妙地做了这样一个关联变革，就是把ERP软件首先卖给国际五大，再由国际五大推销给国际公司。SAP走的是的这么一个路线，到现在为止SAP的价位一直下不来，因为上面有国际四大（原先的国际五大已经变成了四大）撑着，国际四大对这些国际公司有非常强的影响力。
SAP同时协助五大培训软件咨询师，使他们对于SAP的ERP软件有深刻的认识，借五大之力树立榜样客户，逐步推广一直到SAP发现全球已经有一万多家客户用了它的ERP软件确立了行业霸主地位，它又开始做中小客户，这时用不着国际五大了，开始逐步做直销。在这整个过程，SAP有效地进行了关联变革。
三、关联的协调、强化和固化
挖掘出关联后，需要对关联进行协调、强化和固化。我们可以用一套模式，一套制度甚至文化去强化这种关联。关联的固化本身需要付出成本，不可能是自然而然地顺利过渡。那么，由此产生了对关联的管理，即关联的协调、强化和固化。
麦肯锡很早就想成为IT咨询商，由战略咨询进而ERP市场是很容易想到的关联，但麦肯锡的尝试最后失败了。麦肯锡尝试失败有种种的原因，核心的原因很简单。大家都知道，麦肯锡的顾问都是战略咨询顾问，战略咨询顾问有高度的个性化，每一个客户个性化操作，也因此，这么一类的顾问很难得让他们模式化地去操作一个软件套件。在麦肯锡，既容纳一些高度个性化的战略咨询顾问，又容纳一些模式化的ERP顾问，而且这两种顾问在公司或者在某一个整合咨询的咨询项目里需要合作，麦肯锡就必须为了实施这个关联付出改变自身数十年企业文化的成本，这就很难得打造起来了。最后，麦肯锡只能望洋兴叹，退出这个行业。所以有时尽管发现了一个很好的关联，也打算去消化协调、强化和固化这个关联的成本，但是并不总是可以实施起来。
目前，中国出现的一个非常厉害的公司，这家公司日后在互联网产业里面，它的市值会非常大，叫智买道，智买道是做什么的？我们去买东西，有时会有积分，但是所有的积分我们很少有人会充分的享用，所以智买道就做了一个网站，所有的积分之间可以兑换，可以集中，可以出售，可以转让，那么智买道就作为所有商家背后的这么一个积分交换平台。这个概念一出来，我们就知道，它把全中国所有的铁路、飞机、酒店、百货业，所有凡是有积分，有促销的，会形成积分的背后的所有产业都关联在一起，成为一个硕大的平台。就这种关联一出来，它肯定会获得成功，剩下就是看它关联的变革，关联的协调，它的固化能不能达成，这个理念本来就很成功。
 横向战略
寻找和建立关联是企业横向战略的发轫，如果一家公司成功地把关联管理好，紧接着就可以打造横向战略。
一、共享价值活动
共享价值活动，研发能不能共享，资产管理能不能共享？丰田，把所有的资产管理进行共享。卡西欧把核心能力、核心技术进行共享。以卡西欧为例，
在卡西欧，所有的SBU单元共享的核心能力、核心技术包括材料科学、超薄精密的套管、微处理器和小型化。卡西欧在此基础上开发的数字电表、便携式电视机、未来新产品、收音机和芯片、计算机等等，都是对核心能力、核心技术的复制，这是一种关联，所有的产品间的关联。这同时也是卡西欧进行组织架构的设置时考虑的一个关键因素，母公司把核心技术的研发放到母公司，所有这一类的成果，内部交易子公司是交钱的。（很多日本公司有这个特点，母公司给子公司贷款，贷款利息比社会上要高，子公司的钱放到母公司来理财，这个子公司贷款利息比社会上要低，日本的利息已经接近于零了。）顺便说一句，在做组织架构的设计时，上层架构及其功能的设计要偏重于管控，下层架构及其功能的设计要偏重于流程（研发流程、销售流程、生产流程，不同企业不同侧重）。
二、协调战略姿态
举一个通俗的例子，一个经济困难子女众多的家庭，为培育一个孩子去读大学，有的孩子就不要读书去打工，这是家庭内部必须要协调的，如果所有的孩子都想要去读书，都读到初中就难以为继了，必须有一两个哥哥去打工才能培育一个弟弟去读大学。企业里面是一样的，一个企业不可能有无限的资源去培育所有的子公司，在企业寻求产业转移的时候尤其如此。
三、区分及管理目标
区分及管理各种各样的目标，波士顿矩阵是很好的一个分析模型，这里不赘述。
作者：华彩咨询集团总裁--白万纲.联系作者：mars.bay@china-co.com  13818181068