“凡事预则立，不预则废”，集团财务管控也是一样。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部管控的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
第一节 预算管控聚焦
预算管控，是指通过经营计划和经营预算的方式来达成集团公司管控的目的。预算管控与战略管控相衔接，可将集团下属企业经营管理的各个环节纳入总部管控的强大怀抱。

一、预算管控是集团企业有效管理的保证
1．预算管控的内涵
与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。预算管控是一种公司整体规划和动态管控的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，它能实现：

2．预算管控的功能和作用
预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。
企业战略计划可以帮助企业集中优势资源于最关键的战略目标，而预算可以把宏观而抽象的目标明确、细化和延伸，其所涵盖的信息较战略、计划更为广泛、具体和可操作。
计划是良好管理的关键，预算管理可以帮助管理者学会事先对变化的情况作出预测和准备。同时，预算的过程本身就是使计划变为一种明确责任的过程，它促使管理者制定未来的计划，明确企业的经营方向，预见问题并制定对策。预算作为管理者计划和控制经营的工具，可以帮助提升管理能力，并将计划置于经营管理思想的中心位置。
与过去的业绩相比，预算的目标和业绩是判断实际结果的更好更客观的基础，预算提供了衡量实际业绩的基准点。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是过去可能隐含着效率低下，而预算所确定的标准可以管控公司资源的利用并激励员工。预算管控对实际结果与预算标准定期比较、反馈，当出现较大的差异时说明该预算项目已经失去控制，应采取行动查找原因，积极补救。
企业以预算的形式向员工传达了企业的计划，所有部门、员工因此清楚地知道自身的工作目标和计划如何达到这些目标。好的预算活动使企业从上至下、以及从下至上得到交流，企业各部门、各个项目的预算必须相互配合才能发挥作用，局部利益服从总体利益，所以预算管理中协调工作是非常重要的。
二、预算管控的五大观念
预算管控应当建立五大观念：整体的观念；全面的观念；计划的观念；责任的观念和弹性的观念。
正确的观念有助于理解在预算管控实践过程中的经验借鉴：
三、预算管控与战略
预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。
 这种程序性的转化意味着，战略计划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划，管控开始落地。
整个程序并非是单方面的，其中存在大量的回馈通路：
四、经营计划与经营预算
预算管控包括两大块内容：经营计划；经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
  经营计划是沟通战略计划和预算计划的桥梁。
经营预算是经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，可将目标分解到最底层，借以保证经营计划的执行。
 
五、预算管控的流程框架
预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理，是一个从起点到落点，再到起点的循环。

全面预算管控体系的构建
一、三大预算构造全面预算体系
全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算，如下图。经营预算也叫业务预算，是按照销售（营业）收入、成本、利润、费用等《利润表》项目做出的数字化预测分析；资本预算，是围绕企业在预算期内对外投资、基建工程、固定资产购置等投资行为作出的数字化预测分析；财务预算，是在经营预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实现和资金流量情况作出数字化预计，尤其是资金流量预算，关系到企业的资金流量、流向和存量情况，直接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。
二、计划和控制——预算管理的核心
计划和控制是预算管理的核心职能。

预算的计划职能，就是按照“企业战略－业务规划－经营计划－全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程；
预算的控制职能，是指预算管理的日常执行、责任管控及报告等活动。预算管理要求及时监控预算责任中心的业务活动，定期对比实际结果和计划目标的差异，并调查原因，将差异信息反馈给责任中心并促其采取纠偏措施。
三、全面预算管控的组织架构
为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
1、预算决策与管理机构
集团设立“预算管理委员会”为预算决策与管理机构，由母公司董事长、总裁、财务总监和各子公司总经理组成，统一负责集团全面预算的决策。具体职责包括：
按集团战略目标、中长期规划，确定子公司年度经营目标；
审核、修订集团全面预算管理办法；
审核、批准集团总部各部门和子公司的预算编制及预算执行情况报告；
确定预算绩效考评系统和激励政策，兑现集团总部各部门、子公司的奖惩措施；
根据一定时期（如半年）的执行情况或内外部重大情势变化的需要，对预算作出适当的调整、修订。
2、预算常设管理机构
设立“预算常务工作组”为预算常设管理机构，由财务总监领导，由集团总部及各子公司财务经理组成，负责集团及各公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作，职责包括：
拟订全面预算管理办法、预算编制说明等文件，编设预算表格体系；
编制集团及各子公司财务预算；协助集团总部各部门、各子公司编制业务预算；
汇总、审查、平衡集团总部各部门、各子公司的初步预算，协调处理预算矛盾和分歧；
负责预算管理的资金监控，分析预算差异原因，定期报告预算执行情况；
如遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向“预算管理委员会”及时报告并提出调整预案；
负责提供预算绩效数据，并形成集团总部各部门、各子公司初步预算业绩考评报告；
负责集团总部各部门、各子公司预算管理的指导、监督和服务工作。
3、预算执行机构
预算经批准后，由各预算责任中心进行分解、下达，集团总部及子公司各部门为预算的责任单位，同时也是预算执行单位。各责任单位按照相应的预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。为便于预算执行，集团总部及子公司各部门分设一名兼职预算管理员，业务部门的由部门经理直接兼任，管理部门的预算管理员应直接向部门负责人报告。具体职责：
按照预算文件的要求，根据部门目标和年度经营计划进行指标分解，并初步编制业务预算或重新修订，协调处理部门内的预算矛盾和分歧；
根据最终下发预算的权利和责任，执行业务、费用及资金等各类预算；
记录本部门业务预算和费用预算的执行信息，负责本部门预算的及时管理和控制，并定期与财务部门进行信息核对。
预算编制的双向运作模式
一、由上至下的预算编制
所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程。
步骤一、母公司董事会依据公司股东大会的决议，结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标，对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标，特别是资本报酬率目标。并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准，同时提出预算管理的基本政策。
步骤二、母公司经营者根据董事会的要求，结合集团发展战略目标、资源素质与配套程度及市场竞争需要，就集团整体角度提出预算年度完成母公司董事会目标的基本任务，及应达到的指标值。
步骤三、预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值。综合集团的各项资源状况，编制企业集团年度预算(草案)并按照预算组织结构或责任层次向各中层次预算执行组织提出主要任务与责任目标(初步)，编制责任预算(草案)，并制定相应的考核奖励标准。
步骤四、中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织，并确定相应的奖罚考核标准。
步骤五、基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后，按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解，直到落实到车间、工段、班级及个人等，同时确定相应的考核指标 
步骤六、母公司经营者与预算管理委员会召集中层预算执行组织主要负责人大会，或分头单独与各中层预算执行组织负责人，以协商或与强制相结合的方式，就其任务目标进行专题论证会。
步骤七、当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后，母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算，经母公司董事会批准后，下达各层次预算执行组织正式实施 。
二、由下而上的预算编制
由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应,是逆着集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程。
步骤一、基层预算执行组织根据母公司董事会，经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，在召开下属责任单位以及全体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标，及支持理由，并以书面形式提交中层(或基层上一级)预算执行组织 。
步骤二、中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析(通常需经由财务部门与技术部门等参与论证)等一并提交集团预算管理委员会。
步骤三、预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团资源状况整体资源状况，整体环境形势，特别是竞争需要的以及发展战略规范，提出集团整体的预算初步目标及可行性论证，特别要责成母公司财务部，就财务资源的配套情况做出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由。然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直到母公司董事会审议。
步骤四、母公司经营者会同预算管理委员会召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势，董事会要求，集团发展战略，资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整 。
步骤五、中层预算执行组织就调整后的任务指标，召集所属基层预算执行组织负责人会议，就母公司经营者并预算管理委员会提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人，并对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整，责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。
步骤六、预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖罚标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决。如母公司董事会裁定通过，母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编制集团总预算及责任预算，下达各层级预算执行组织正式实施。

从执行到考评的后继管控
完成预算编制后，接下来要做的就是督促和管控各预算单位和员工通过行动、计划将预算转化为预期的公司业绩。由于公司运营的各个环节总是动态变化的，因此按照预算目标进行管控并非易事，需要采取大量的工作进行日常监控和反馈。

集团总部要加强对在程序过程中的管控力度：

集团企业每年年底都要根据集团上一年经营预算的执行情况，考虑本年度集团的发展规划和产业竞争形势，编制本年度的集团经营预算报告（集团经营预算一般战略性预算成分较多，指标也比较粗），同时要求成员企业根据集团的经营预算编制本企业的财务预算报告。要求预算的编制过程要合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企业）预算、汇总预算、再次编制分部门（企业）预算、再次汇总的过程等反馈动作。
预算执行、调控和考评流程也不可轻忽，只有在广泛参与基础上的价值认同和变革理念的共同推进下的全员执行力，才能保证预算管控体系的良性运转。
预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
1、预算考评机构
集团预算管理委员会作为预算考评机构，根据预算管控与报告信息为基础，对各预算责任中心各阶段预算地执行情况进行考评。
财务部作为预算考评地具体执行机构，负责考评工作所需信息的收集、整理和汇总，并据此提出考评兑现方案。
2、预算考评时间
预算考评分月、季度、半年和年度进行，包括月度分析考核、季度（半年）考评及预兑现、年终考评及兑现结算。
偏差分析管控法
1、方法简介
偏差分析管控法是通过对实际执行数同管控目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到管控的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
2、在传统环境下的弊端
在传统环境下，虽然也可以实现偏差分析管控法的执行，但其存在种种弊端：
首先，在传统环境下使用偏差分析管控，受到其固有的限制，频率上大大降低，使用效果大大降低；
其次，同样受到传统环境的固有限制，准确性上也不能保证；
最后，在传统环境下，只能作到静态的偏差分析管控。
3、解决方案

（1）下级单位执行预算；
（2）系统自动将下级单位执行预算的情况上传到上级；
（3）系统自动将执行情况与预先编制好的预算指标进行对比；
（5）输出各类对比分析表；
（6）上级单位根据分析表对下级单位进行分析管控。
4、网络化偏差分析法的优势
在有些企业集团依靠了先进网络财务软件系统（用友NC软件），通过专门的财务预算执行分析，可以随时随地提供各类分析报告，不受空间和时间的限制，并且大大减轻了工作量，提高了灵活性，同时还可以提供各种在传统环境下由于工作量和时间等因素的限制无法提供的各类报表，满足领导决策的需要。下表5为实施偏差式预算管控时产生的一批报表之一。同以上几张表一样，在单机或局域网环境下同样可以得到，但网络环境下，不论从时效上，从准确性上，或是从内容上，都发生了质的飞跃。
事实上，以上几种预算管控方式适用与于大部分企业集团，但常常没有得到很好的利用，其中管理水平的高低及领导层的管理思想是原因之一，但硬件设备（指网络化建设）的不完善也是一个不容忽视的问题。试想一个集团管理水平再高，领导再重视本集团的管理，如果没有畅通、瞬时的信息通道，他的管理也只能是滞后的、不效率的。
一个成功的系统与各方各面的努力是分不开的，它需要领导的重视，员工的配合，高素质的员工队伍的培养，高质量的财务软件产品的服务，开发商与顾客的配合，良好、规范的财务基础工作等各种因素共同作用。
（案例）华润集团全面预算管理的创新实践
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。
国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是华润在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。

华润在全面预算管理上遇到的实践难题
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。
实际上，在全面预算管理的实施过程中，华润通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：
1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。
2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。
3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。
以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反，如果从资源分配的角度去创新性地认识预算的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将其与战略联系起来，预算还可比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，华润集团近年来积极探索，在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。

华润构建全面预算管理的基础
华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。
1.战略细化。业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。
2.预算导向。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。
3.滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。

华润全面预算管理的运行流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。华润集团年度预算管理流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督。
1.预算准备。集团财务部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
2.预算编制。业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部。
3.预算分析。集团财务部门对各业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告，上报集团管理层和集团董事会。
4.预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向集团总经理和董事会进行汇报并接受质询，集团管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。
5.预算审议。集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考集团管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。
其中业务单元的战略性资本支出预算，除纳入年度全面预算进行审议外，还应在做出投资决策前编制详细的可行性研究报告，逐项上报集团批准。
6.预算监督。集团及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
集团及业务单元的审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。

华润全面预算管理的报告与质询
全面预算报告是集团及业务单元预算管理的重要形式。集团统一规定各业务单元应在滚动预测的基础上定期编制或修订预算，并由财务部门进行预算分析，形成有关预算报告。其中，业务单元按财务年度编制的年度全面预算报告应按集团要求作为预算汇报、审议和监督的依据，同时也是集团预算审议时进行质询的主要内容。
业务单元的全面预算报告包括预算报表和预算分析，其中上报集团的预算报表形式由集团财务部门核准，预算分析主要包括以下内容：
1.业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨；
2.业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手分析；环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等；
3.业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略执行层面说明战略目标和关键评价指标；
4.未来3~5年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需的经营与资本支出预算；
5.报告年度全面预算具体分析，包括经营预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析；
6.战略及预算情况与标杆企业表现的具体比较，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较。

华润对于全面预算管理实践的体会
全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是华润不断思考和改进管理的过程。特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管目前华润在预算实践中还有很多不完善之处，但以下几方面的理念已经在集团上下深入人心，并推动了集团整体的管理进步。
1.聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。更重要的，预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。
2.减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。
3.强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。
小结
1、预算管控应当建立五大观念：
整体的观念
全面的观念
计划的观念
责任观念
弹性的观念
2、预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。
3、预算管控包括两大块内容：经营计划；经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
4、预算的计划职能，就是按照“企业战略－业务规划－经营计划－全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程；预算的管控职能包括：监控实际活动-定期比较执行差异-调查原因-纠正差错。
5、全面预算管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下进行综合的协调管理，强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，让各级预算责任中心的子目标与企业整体目标相协同。
6、预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。
7、全面预算管理的有效实行需要一个良好的运作平台和管理基础，包括：系统的预算管理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等。
8、为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
9、全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算。
10、预算编制程序应该符合两方面的要求：
（1）符合企业集团治理结构的要求；
（2）二是符合高效,良性预算机制的内在要求。
预算的编制程序有由上至下和由下至上两种。
11、预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。
12、预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
13、偏差分析管控法是通过对实际执行数同管控目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。为了能够达到管控的目的，需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
思考
1、您公司的预算流程是怎样的？您觉得那样做科学吗？
2、您觉得预算管控与企业整体战略、企业财务战略是什么关系？预算是怎么影响企业整体战略的？
3、您以前了解全面预算吗？读了本章之后，您是否计划利用全面预算使您公司的预算作的更好？
4、您觉得您公司以往预算水平如何？还可以怎么改进？有没有考虑引进规范的预算考评管理？
5、您公司是怎么判定公司预算的执行情况？如果执行时超出预算，怎么处理

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲.联系作者：mars.bay@china-co.com  13818181068