十二五规划系列篇之多层次财务战略与组织
(2010-09-04 17:46:34)
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分类: 集团管控 |
财务战略是为适应公司总体的经营战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是公司整体战略的重要组成部分。财务战略对全局性的经营战略具有支持性,理财必须为经营服务,财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则,通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排,以及现金/资金运转效率的不断提高,财务风险与危机预警系统的建立,为经营战略目标的实现提供优良的财务环境保障基础;集团经营战略必须根据战略环境的变化和经营风险的变动而不断的进行调整,与此相关财务战略也要随之进行调整。
有什么样的战略就需要什么样的组织与之相适应,多层次的财务战略当然需要多层次的财务管控组织,以保证多层次财务战略从设想走向现实的基础。本章在论述多层次财务战略的同时,将提出我们的多层次财务管控组织构建的设想。
多层次的财务战略集团公司财务战略的五大特点
集团公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时,还有其突出特点,在此我们把它概括为五大特点:
1、集团公司财务战略的制订者是集团公司。集团公司作为一个企业联合体,必须有一个能起主导作用的核心企业,负责企业的战略规划。在控股式集团公司下,负责战略规划的是集团控股母公司;在混合式企业集团下,负责战略规划的是集团公司总部。
2、集团公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高,增强集团的核心竞争力。核心竞争力是企业持续发展的动力,能使企业不断地增值。有效制订、实施财务战略主要目的是引导集团资源的有效配置,形成财务上的向心力,进而成为集团的独特竞争力。
3、财务战略是整体战略的一个职能战略,集团公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略,同时必须考虑环境因素的影响。集团公司尤其是跨国性集团公司的内部和外部环境较一般企业更为复杂,因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。
4、集团公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。一方面,组织财务活动战略包括了资金的筹集、投放、耗费、分配战略;另一方面,处理财务关系战略包括了财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。
5、集团公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。财务战略的静态内容表现为集团的愿景、使命、目标和策略等。但财务战略的实施是一个动态的过程,需要根据环境的变化做出相应的调整。
多层次财务战略制定的四大原则
基于 集团公司财务战略的特点,我们认为制定多层次的财务战略应遵循四大原则:
原则一:产权制度安排为基本依据
集团集团公司是产权纽带关系,集团母公司对子公司的管理权的选择纯粹来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司,管还是不管?多管还是少管?种种一切都取决母公司,子公司只能提供建议并贯彻执行,这在全资子公司尤为明显。
原则二:因应不同发展阶段,以集团发展战略为导向
原则三:匹配集团总部人员素质
随着企业规模的扩张,一位出类拔萃的老板的重要性在下降,一个配合默契,互相制衡,且由各种知识结构人士组成的领导班了的重要性正在上升。所以,必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团公司的财务管控。
原则四:基于组织与流程的层级管理
一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门,各自在财务活动中扮演不同的角色。同时,在集团公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立,强化决策执行的刚性和可考核性,强化监督的独立性和公正性,形成有效的相互制衡。
著名管理学家弗莱德?菲德勒曾经说过:“在管理过程中,要保证管理工作的高效率,在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时,施加影响和作用的种类和程度也应有所变化,即管理手段和方式也应该发生变化。”集团公司财务管控体系也同样不是一成不变的,需要定期或不定期加以反思总结,借鉴学习企业内外部的先进管理经验,不断完善和发展。
不同的企业集团,自身的条件、所处的环境不同,需要制定不同的企业财务战略;同一个企业,所处的发展阶段不同,也需要制定不同的企业财务战略,这就是多层次财务战略的核心思想。
以企业发展阶段为基础的多层次财务战略
集团公司财务战略按照发展阶段不同可分为集团成长期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略;按所在行业领域的寿命周期,可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略;按照财务战略的具体内容,还可分为投资战略、融资战略、分配战略等。按对经营战略的支持、执行关系大致可分为扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳定发展型财务战略、混合型财务战略。不同类型的财务战略,适应的条件和基础不同,其内容也不同,下面以不同发展阶段的财务战略为例简述财务战略的内容要点:
1、成长期财务战略
(1)全方位落实财务战略意图
(2)确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 )
在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划
针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划 (融资时间,融资方式选择,融资金额的大小)
谨慎对待股利发放
(3)财务管理以生产与研究开发为依据
2、发展期财务战略
(1)合理测定集团发展速度
营销能力及销售增长率
融资能力 ——先利用集团内部可利用的财务资源,其次考虑外部市场的可用资源。
(2)主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资
(3)充分规划投资项目
(4)积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务
(5)当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模
3、成熟期财务战略
(1)激进筹资战略
(2)积极利用市场资源,置换企业资本
(3)拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位
(4)扎实的成本管理战略
(5)高股利分配战略
多层次财务战略选择模式
面对个性的内外环境和多层次的财务战略,怎么选择、确定适合的、有效的集团财务战略,是进行集团公司财务管控的首要任务。集团公司财务战略是个体系,包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为:筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略;处理财务关系的战略又分为:处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。
1、组织财务活动的战略选择
(1)筹资战略的选择。筹资是企业准备必要的资金,是保证企业集团运转的起点。一般而言,企业集团包括集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四个层次。根据企业集团对各个层次的控制程度,分别赋予不同的筹资权限。重点是核心企业和控股层企业,由它们集中筹资,能够发挥集团的整体优势,增加在筹资中的谈判能力和经济实力,能更加经济、有效地实现资金的筹集。从企业实践情况来看,集团公司成立财务公司是一种比较有效的方式。企业集团通过财务公司对母、子公司的资金实行统存统贷、统一结算,并对资金的投放进行有效的监控,可发挥集团资金的整体效益。对于第三层次,核心企业可以通过参加参股企业的董事会,通过股权表决适当地控制其筹资决策。对于第四层次,核心企业就没有权利干预其筹资活动,只能提出一些好的建议。
(2)投资战略的选择。投资是企业集团财务管理的核心。就企业集团而言,应该处理好虚拟资本投资与实体资本投资、当前发展与可持续发展的关系。对于大多数企业集团而言,应以实体经济为基础,兼顾虚拟经济。对于控股子公司应以实体资本投资为主,大力发展主导产品,为企业集团创造利润来源。对于虚拟资本投资的投资权限应该收归到核心层的集团公司,以便更好地发挥控股公司的资源优势,实现虚拟经济对于企业集团的价值再造。进行投资战略时,要加大对技术改造项目和环境治理的投入,做到经济发展与环境保护、生态建设相统一。同时,企业集团应适时对集团内部产业结构和产品发展方向进行调整。在决策的过程中,应该坚持可持续发展的决策观,因事制宜,分别采用扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳固发展型投资战略,努力实现企业与社会的双赢。
(3)营运战略的选择。哈佛大学著名教授迈克尔?波特在《竞争优势》中提出,企业获取竞争优势的途径不外乎三种渠道:低成本优势、差别化优势和专门化优势。这三种竞争优势有机地融合于企业日常的经营活动和财务决策中,形成了企业不同的战略导向——
—成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略。企业集团究竟选择哪种战略作为营运战略,关键在于分析企业集团的现状,找出适合自己的战略。需要强调的是,三种基本战略在架构上的差异远甚于功能上的差异。成功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。
(4)收益分配战略的选择。获取更大的经济利益是企业间相互结合的根本目的,是企业集团建立、巩固、发展的内在动力和客观基础。对利益进行合理的分配是增强企业集团凝聚力的重要保证。分配的首要环节是通过税收的征纳实现企业集团与国家之间的利益划分。接下来的利益分配集中在企业集团内部,应以满足企业集团再投资资金需求后的剩余部分作为分配基础,以投资额和贡献度为标准分配,注意防止超额分配。值得关注的是,核心企业与协作企业没有资本关系,应完全从市场交易的角度按市场价格和预先定好的取费金额或取费比例来进行利益划分。
2、处理财务关系的战略选择
(1)处理股东与债权人财务关系的战略选择。股东和债权人作为企业的外部出资者,共同为企业提供资金来源。股东通过收益分配和股票升值来获取收益,债权人通过约定的利息获取收益,其收益实现的基础都依赖于企业的经营。从这一点来说,股东和债权人有着共同的需求,但也有分歧。由于债权人不直接参与企业的经营管理,对企业的约束和控制弱于股东;加之企业集团规模巨大、层级关系复杂、业务多重交叉等特性,导致外部债权人的利益常常受到股东的侵犯,得不到很好的保障。因此,在强调股东和债权人各自利益的同时,有必要建立起短期与长期利益相结合的合作关系,解决财务冲突。一个重要的途径是通过财务控制权的相机配置,让债权人部分地分享企业的财务控制权。现实地看,银行是企业集团最重要的债权人,且银行与企业的关联度较其他债权人高,因此可借鉴美日银行与企业财务相协调的机制,将银行引入企业集团的财务治理机制中,且在条件成熟时,可实行银行与企业集团之间的人事结合。
(2)处理股东与经营者财务关系的战略选择。在所有权与经营权分离的现代公司制企业中,股东与经营者之间的财务冲突几乎不可避免。由于激励不相容和信息不对称,企业存在“内部人控制”。经营者在处理企业事务中,往往会从自身利益出发而牺牲股东的利益,使股东承担其“道德风险”和“逆向选择”的损失。由于企业集团代理关系复杂,原始产权主体对法人产权主体的控制力减弱,因此企业集团“内部人控制”现象更加普遍。解决股东与经营者财务冲突的措施:一是对经营者设计有效的财务激励,包括工资、奖金、股份激励等方式。因为有效的报酬激励计划能够使经营者选择对股东有利的行动,从而最大限度地化解两者的冲突,并以最低的代价促进股东投资价值的实现。二是建立有效率的业绩评价制度以对经营者进行约束。有效率的评价体系应该能够将经营者个人业绩与企业业绩区分开,业绩评价指标的导向应该以利益相关者为基础。三是合理配置财权,强化出资人对于重大事项的决策权、对于人事的任免权、对于收益的分配权。
(3)处理母公司与子公司财务关系的战略选择。企业集团通过股权投资,层层控制,形成了集团公司之间复杂的组织关系;同时集团公司又都是独立的法人,有着各自独立的经济利益,因而集团公司之间必然会出现财务冲突。例如,大股东的虚假出资、利润操纵,尤其是许多上市公司被母公司掏空、被迫为母公司提供巨额担保等,这些都严重损害了上市公司利益。这主要是因为现阶段我国国有企业都是国家控股的,国有股“一股独大”,股权集中度高,母公司作为大股东享有绝对控股权,易操纵子公司而导致不利于中小股东的局面。对于集团公司财务冲突的解决,应该合理界定集团公司之间的财务责任和财务利益,明确有所为有所不为。例如,对于以资本为纽带的企业集团适合采用集权方式;对于以契约结合的企业集团宜采用分权方式;对于介于两者之间的企业集团,则可采用集权与分权相结合的方式。
构建保障体系为财务战略实施护航
不同类型的财务战略,适应的条件和基础不同,因此企业集团必须在正确规划财务战略的基础上,实施财务战略。在实施财务战略时必须认真分析影响财务战略实施的不利因素,建立企业集团财务战略实施的保障体系,确保集团财务战略目标的顺利实现。
1、强化竞争观念,确立战略意识
企业集团发展到一定规模与层次,应该有自己的管理文化与价值观念,其中树立财务意识是构建管理文化非常重要的一个环节。财务意识并不是一种具体的管理方法,而是一种观念,它影响着人们特别是基层管理者的行动。从财务意识与文化来看,战略管理意识、综合管理意识、预算意识与成本节约意识等,都是非常重要的。战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨,
围绕战略管理核心,处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与分部局部利益、集团利益与社会利益等的关系,以服务于战略管理需要。未来的管理正在淡化“被管理者”的概念,每个参与者都是主动的、有积极性的。出于战略角度考虑,需要企业集团建立起责任权力和利益相对等的规范的组织制度体系。财务管理必须以责任、权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。组织体制的安排是战略性的,财务管理及其作用机制则是执行性的,财务战略的提出与实施离不开组织体制的保障,也离不开维持组织高效运转的管理文化。
2、制定财务政策,规范理财行为
财务政策是总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。它不仅指引着集团各层面理财行为必须遵循的目标轨迹,
而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准,是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性,
控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。具体可分为融资政策、投资政策、收益分配政策几个方面。毫无疑问,如果没有了财务政策的规范与督导,财务战略就无法得到有序的推进,
也就无法保障各阶层成员企业的财务行为能够沿着集团整体利益最大化的目标轨迹整合、协调与高效率地运行,
最终势必伴随着成员企业彼此间权责利目标的逆向选择,
而使整个集团的资金运行陷入紊乱低效的状态。由此一来,财务战略目标的实现也就失去根基。因此,能否依据集团战略目标与财务战略规划,
制定有效的财务政策,以期规范、指引、控制与督导各成员企业的财务组织与管理行为,意义至关重大。
3、实施预算控制,提高资源配置效率
战略是目标与方向,政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向标准,预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与基础。三者相辅相成、依存互动,
构成了企业集团管理与控制的主线条。预算控制之所以能够发挥如此重要的作用, 原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托,
制定集团整体的经营管理目标, 并分解落实为各阶层责任单位直至个人的责任目标。在此基础上,
总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置。这样就使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相连,
克服了资源配置的无序状态, 为资源整合效率的实现提供了必要前提。同时,
以人本为中心的预算管理由于权责利关系的明确,极大地调动了各责任单位、具体责任人的积极性、创造性与责任感,
这就进一步为资源配置与使用的高效率性以至集团战略目标的顺利实现奠定了充分而坚实的基础。
4、再造组织分工,增强竞争能力
任何企业集团的管理体制以及不同体制下的组织结构都不是一成不变的。无论是何种管理体制与组织形式都是基于环境约束与发展战略的考虑设计的。如何卓有成效地谋求集团的市场竞争优势,推动整体战略发展目标的实现,是判断集团管理体制与组织结构选择与调整的基本标准。随着市场经济的深入发展,以信息技术为中心的科技进步业已从深度与广度上把社会分工、市场需求、生产及产业组织推进到了一个崭新的阶段,从而极大地影响到企业集团经营管理的组织行为方式,同时产品的日新月异以及全球市场的一体化,也对企业集团传统的组织管理模式带来了一系列的冲击。所有这一切要求企业集团,论是西方的还是中国的,都必须充分认识到竞争优势已不再仅仅是研究变化的市场环境以及有效应对的战略的能力,而更需要以不断变化的组织管理方式调动其资源并成功实施战略的能力。或者说,能否全面增强企业集团管理体制与组织结构的灵活性与适应性,对企业集团成功参与市场竞争,从而实现战略目标将产生直接的决定性的影响。
5、优化信息系统,加大监控力度
企业集团的管理活动,实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。没有充分而有用的信息支持,一切决策管理行为都将是盲目的。财务报告是最为核心的信息报告载体与来源途径,是财务分析最为重要的信息源泉,是总部及各阶层成员企业赖以实施管理决策的基本依据。集团总部必须以制度形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的财务信息报告规范。财务信息质量标准厘定必须站在母公司角度从支持其决策的真实有用性和重要性两方面来确定。财务信息报告标准是对成员企业财务报告的基本质量要求,同时也为信息报告内容的具体安排提供了可操作性规范,在财务信息报告原则制定时必须本着成本效益原则。对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标、集团发展动态的预测与控制、全面财务控制等直接影响且具有明确而普遍指示意义的信息指标的绝对值或相对数额比率,均需提供报告;对集团整体发展战略结构、阶段性管理目标没有直接影响以及其他的一般性信息,经过测试达到规定的重要水平的也需提供报告。财务信息报告内容结构安排上必须做到重点突出、条理清晰。在内容上可将信息内容划分为“核心主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”等三大类,按不同的报告标准进行分类报告,以集团整体发展战略结构为主线,对“核心主导业务”详细进行报告。财务信息报告组织程序必须解决报告的时间安排、信息质量责任、上报方式、重大信息处理归属部门及原则、信息跟踪与牵制机制等问题。财务信息失真责任问咎制度。集团为了把握各成员企业、各责任单位以及集团整体的运行情况,及时发现问题纠正偏差,
明确责任、强化考核,必须将信息报告的质量纳入对成员企业、责任单位及其责任人考核与奖罚范畴,强化对信息报告失真的惩罚力度。
6、改革用人机制,塑造企业家精神
“能领者谓之将也,能将将者谓之帅也。”纵观国内外企业集团发展的历程,不难发现这样一个共同的特点,即大凡那些成功的企业集团,其背后必定有一位或几位具有远见卓识、充满改革魄力的最高决策者以及一批志同道合、耐劳敬业的高素质的中坚骨干力量。如日本松下电气公司的松下幸之助、香港长江实业集团的李嘉诚、海尔集团的张瑞敏、美国伯克夏公司的沃伦?巴费特等。市场的竞争归根结底是人才的竞争,是企业与企业间管理决策者观念与素质能力的较量。毫无疑问,如果缺少一位卓越的企业家的指挥与推动,没有了一批中坚骨干力量的冲锋陷阵,企业集团最终必然是难以取得持久成功的。为此,必须大力推动用人制度的改革,在集团内部建立起一种能够使优秀人才脱颖而出的机制,制定培训计划,“不拘一格用人才”。在用人上,要注重创新精神,此外便是品德与敬业精神。企业家不同于企业的董事长、厂长或经理。一个真正的企业家至少要具备如下三方面的综合素质与能力:先进的现代市场价值观念;有效地并以高度负责的态度运用权力的能力;较为丰富的心理学与行为科学知识。
(作者:华彩咨询集团总裁--白万纲;联系作者:mars.bay@china-co.com电话:4006969110华彩QQ:1307588370)