企业文化变革管控
这位老总听完林顾问的说明，感觉收获非常的大，接着问道：感谢林顾问的精彩讲述，收获真的是很大，那么企业文化设计之后是否就可以固定下来形成企业特有的东西？
   林顾问笑道：这个有待商榷，因为很多人把它看作是一种固定的形式，其实不然，企业文化也是应该随着企业的发展而不断设计变化的。也就是下面我会讲到的对于企业文化的变革管控：
一、企业文化变革管控的内容：
　　企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
　　企业理念文化变革管控
　　没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
企业制度文化变革管控
　　企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方
企业行为文化变革
　美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”
    当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。
二、企业文化变革的五阶段
勒温曾指出，不管是对个体、群体或组织的变革，都会经历解冻、变革和再冻结三个阶段。在此基础上，本文将企业文化的变革分为五个阶段：需求评估、解冻、变革、评价、冻结。
　　1.需求评估:这一阶段需要外部专家对现存的文化进行诊断，因为企业内的成员不可能对他们的文化做清楚和无偏见的分析。主要任务是收集数据、分析测定现存企业文化的现状及其与向往状态的差距。它如实反映了企业环境中的现状，提供了企业在为达到目标工作状态这一过程中有利的和不利的事物基线。企业文化变革的方向则体现在企业目标和如何实现这些目标中。需求评估是企业明白为达到目标需要加以改变的范围和需承担的义务，确定并公布企业环境中积极的方面和有必要加以保持的方面，承认并解决企业文化中形成的障碍。
　　2.解冻:打破已有的行为方法和程序，引导人们关注这些固定程序，在需求评估的基础上，告诉人们为何要发生变革。人们除需要知道变革的内容还要确切的知道为何要发生以及它会在协作、成果等方面如何的对他们形成期望。人们只有在接受了变革的需求，才能自觉的加入到变革中来，成为变革聪明的支持者和贡献者。
　　3.变革:一旦现有的行为模式被解冻，就可以实施变革的过程了。企业文化的转变是企业管理制度、风格和共有价值观的重塑过程，是在高层管理者的领导支持下，全员积极参与，更新观念和行为。员工与企业重建心理契约的过程，该过程与企业文化的形成相似。
　　4.评价:评价和衡量对企业文化的变革至关重要。评价不仅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一种干预手段，是人们了解企业通往成功的过程中取得的进步以及企业如何正在取得进步。对于成果，评价起到巩固提高的作用；而对于失误部分，起到纠正指导作用。
　　5.冻结:这是使行为稳定，保证人们有效运作的手段。如果个人或企业处于不断的变化状态下，宗旨和目标是无法实现的。这就需要将变革产生的好的方法、行为稳定下来，固化为企业整体的心理程序，成为新的企业文化的组成部分。冻结，是变革后企业文化的形成。
　　社会处于不断发展变化之中，企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战，企业的员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革，创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。企业文化实现了对员工微妙的影响和控制，管理好企业文化的变革，企业就拥有了在知识经济中赢得竞争优势的利刃--人力资源。
三、实现组织文化变革的策略
（1）、以往变成成功案例的启示
 我们研究了变革成功的例子，像摩托罗拉、英国航空公司、芝加哥第一公司、通用电气公司等就是有效地取得了成功的文化变革的组织，结果我们发现，这些企业文化的变革有以下几个特征：
　　 领导者：有强烈危机意识和改革动力。在每一例成功的文化变革中．其变革推动者(公司的首席执行官)基本上都是外来者。他们有的从组织外部直接聘入，有的来自于公司的非主业部门。
     变革的时机：所存的首席执行官都以营造一种认识到危机即将来临的氛围作为新工作的切入      口，在管理变革的时候推进与企业文化变革，相辅相承
     时间：文化的变革通常经历了7—10年的时间。
（2）、制定集团文化变革的策略。
     利用危机的出现
　　管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力作出反应。
　　这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。具体例子如发生令人吃惊的财务亏损，丢失一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破等等。
    福特汽车。身为全球第2大的汽车厂，代表产物是T型车，这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，但对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。这种危机感成为了福特公司进行文化变革的锲机。
（2）高层经理人员强烈的危机和变革意识
　　 为什么企业变革往往会随着的新的高层领导上任而开始，因为新的领导可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观，对危机具有更强的反应能力，这里，高层领导既可以指首席执行宫．也可能需要包括所有的资深经理。
 GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。　
    1993年，IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
　　没有人能够有自信教会这头大象跳舞。但是不懂技术懂管理的郭士纳却接过了这个烫手山芋。
郭士纳后来回忆说为什么敢接手IBM时说：“高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。” 流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中放在经营上。过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。
在新领导进行变革的同时不仅要尽快将新观念注入到组织中，还会将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。艾柯卡在克莱斯勒公司文化的变革成功，毫无疑问地在相当程度上应当归功于他对公司高层经理的大批迅速地调整。在这次人事调整中，他将原先在福特公司共事的忠实伙伴带进了克莱斯勒。
　（3）．改变企业管理者和员工心智思考模式
在我看来，改变公司的心理构架心智思考模式必须为先改革的第一部，要尽力改变整个企业的文化与员工的思考模式。
　　在GE的文化变革当中，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你捉青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。通过改变员工的心理思考模式，推动了企业的文化变革，起到的作用是显而易见的。
　　设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传送着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
    以此来取代原先使用的仪式，以便更好地向员工们传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的．耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。
（4）．文化变革与企业组织、制度体系变革相协调
　　在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售来裁减规模，这就是GE总舵主韦尔奇著名的数一数二论
   为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司， GE总舵主韦尔奇对硬件进行了改革，压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
摩托罗拉的文化变革策略：
    摩托罗拉公司的实例，为的是帮助我们了解文化改造为何能够得以实施，以及如何才能得到实施的；同时，也可以帮助我们了解克劳士比学院通过教育策动质量文化变革的秘密。
　　有一天，摩托罗拉的CEO鲍勃?高尔文在与他的高级幕僚们开会，会议的主题是总结过去、放眼未来，讨论如何才能使公司更具竞争力。突然，有位市场营销经理插话了--他是一位倍受人们尊重的人：“的确，我们都在竭尽全力使公司具有卓越的表现，但是坦率地说，我们的质量还很差！”
　　他的话音刚落，所有在场的人都大吃一惊：他们根本不同意他的说法。于是，激烈的讨论开始了；接下来便是大家分头就“质量”主题展开的调查。不久，结论上来了：他们原先的做事方法并非像他们想象的那样好，在质量改进方面，他们还有许多必须要做的事情。事实让大家清醒过来：过去那套做事的方法已不再具有竞争力了，甚至成为了思想的桎梏；必须重新启动一场全新的竞争，为客户创造价值！
　　于是，一场“质量文化”革命正式启动了。其核心概念为：改变心智、改变价值观及改变角色模式，为客户创造价值。具体落实在文化改造的“4I”上：鼓舞（Inspiration）：必须激励员工积极投身保持公司竞争力所需要的变革；信息（Information）：必须告诉员工要变革什么并给予他们足够的培训，以分享新的文化成果；实施（Implementation）：必须实施与新的文化相关的变革；制度化（Institutionalization）：必须使新的变革成为每一个人参与的日常工作的一部分。并按6个步骤循序展开：自上而下承诺；衡量与跟进检查；设定较高目标；强化教育培训；树立成功榜样；进行奖赏与分享。
　　人们的信念开始改变了。由认为质量是质量部门的事，变为“质量是每一个人的事”；由认为质量改进方面的修修补补，变为“全方位提高质量”——既小修小补，又大刀阔斧；由认为改进质量太费时间，变为减少做事所需的时间实际上就是提高质量；由认为质量计划主要是针对诸如产品和制造部门的，变为质量应引起一切部门的关注，从制造部门、服务部门和行政部门到外部供应商与代理商等组织，为企业提供发展与质量经营相关的良机。
　　人们的态度也变了。由认为“人非圣贤岂能无错乎”，变为不接受错误、追求零缺陷，全心全意追求客户的完全满意。这是一场心理上的竞争：人们常规的思维逻辑或传统的智慧与不折不扣的“零缺陷”心态的争斗；一场工作哲学与执行标准的竞争：如果一家公司开始就接受错误，就一定会接受妥协与让步，就会失去市场、失去利润，并向那些坚忍不拔地追求零缺陷的公司俯首称臣。
　　结果，摩托罗拉发现：随着质量的提高，成本日趋下降；高质量并不一定意味着高成本，相反，提高质量，实际上就是提高利润、增加市场份额。
　　林顾问说道：我想上面的例子可以很清楚的说明企业文化变革管控，那么在企业的并购重组等过程中，文化管控又如何执行呢？下面更深入的加以说明：
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）