文化管控就是通过企业文化系统进行集团公司管控的手法。从实践而言，  由于在集团企业内部存在着大量的委托代理关系和共同体合作关系，仅仅依靠硬性的控制就会导致集团公司管控的成本过高，甚至超出集团化所带来的利益，所以必须建立以集团文化管控为基础的自律机制保证集团的向心力，来降低管控成本和提高管控成效。
企业文化管控是一种尽管绕的最远,反过来却是最有效的一种管理方式,这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。
     企业文化管控必须是基于集团战略,同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进,战略为文化指明了方向,文化为战略的实施奠定了强用力的基础,对于企业文化的形成来讲,我们的观点：是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要,这就需要员工的参与。形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。文化管控并不是机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。
    在某界集团管控高峰论坛上，某民营企业老总遇到我们林顾问，两人聊起了企业文化的话题，这个老总的企业规模很大，但在企业用人上一直有所疑虑，他向林顾问咨询：我企业规模不小、待遇也很不错，可就是在人员的信任、留用上踌躇满志，也知道单靠物质激励不行，还需要一种企业文化氛围的熏陶，在心理上凝聚人才，缓和矛盾，可具体怎么设计管理实在有些不知头绪，想咨询下林顾问？
林顾问听后，笑道：不错，确是如此，看上去企业文化可有可无，距离企业的经营管理很远，但实际上有时却又是最有效的手段来聚积人才，发挥人力资源的最大效力。说到企业文化，尤其是针对你们这种集团型的企业文化，我们还真的有所研究，下面我们可以先从公司战略开始聊聊有关企业文化的话题。

基于战略的集团企业文化发展管理
集团公司战略是企业文化管控的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
      另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
　　 因此，有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
     企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，并且为战略服务，具体表现在：
    一） 优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。战略是一种导向，而优秀的企业文化便突出企业战略的这种导向，形成企业成员共同的价观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
    二） 企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。文化是新兵的培养所，通过企业文化这个模子，输送出来的就是符合企业战略发展需求的员工。
   三）文化管控有这样一个特征：软性的，无形的，但如果把这种最软的东西做实的话，回过头来效果也最好，克劳塞维茨说过一个部队的战斗力是军队的装备与士气的乘积，企业文化指的就是士气，以倍数的效应进行扩散。
　　四） 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略调整文化必须要调整。 那种永恒的，普遍的、一致的文化观是错误的，文化也是要随战略而变化的，比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，才可以支撑战略的实施，有些人会说，为什么国际性大公司的文化是固定的，其实这句话隐含了一个前提，如果企业强大到这个行业里面有话语权，引领这个行业的发展的时候，你的文化可以是固定的，比如英特尔、微软、IBM、沃尔玛，公司这种行业里面本身拥有着沾我游戏规则的地位，其文化至少可以在相当长里面相对固化，战略经常在进行大幅度调整的公司，文化必须是变动的。
     林顾问接着说道：那么比如作为企业老总的您，在企业文化中的作用在哪儿呢？下面可以和你探讨一下：
企业家在文化管理中的作用
 
1、企业家是企业文化设计的第一主体。
企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。
文化从本质上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，。企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。企业家是社会的稀缺资源，我们不能否认他们的思想是这个社会的精英文化，其实公司的文化，在很大程度上是老板在社会上折磨一生以后发现，秉承这样一个价值观也许更容易成功，所以他把这种价值观赋予给了企业，传染给所有员工，在传染的过程，通过核心管理层不断再次提炼，借助借其权力因素和非权力因素的作用制度化、流程化，从而得到加倍的强化，逐步内化为全体员工的共同信念。所以从骨子里边来看的话，文化是这样一个过程，把高管层，尤其是老总探索这一生获得一些好的信条，好的为人之道传染给所有的员工，有目的地传染。
  
　
2、企业家决定着企业文化的生命。
    虽然有企业家主导着企业的文化,但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。
    同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。 企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力，
     美国通用电气集团前首席执政官杰克?韦尔奇在总结其数十年管理从业经验的专著《赢》中，有大量关于企业文化和人力资源的经典论述。然而，纵而观之，在这纷繁复杂的有关企业文化与人力资源的论述中，韦尔奇尤注重Credit（坦诚）开放型（Open）企业文化的建设。也正以有了开放性的不断变革的文化观，才得以GE以一个多元化管理的奇迹屹立不倒.
    在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强的排名第一。
沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。 
这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么重要的位置。
     在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟的时候，山姆?沃尔顿前后整整花了12年的时间，以其百折不挠的精神来游说他，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。从这里可以看出山姆?沃尔顿的人才观，而反观沃尔玛的企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
    沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。山姆?沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。于是沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.　除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆?沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。
    门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
这位企业老总听完林顾问的说明若有所思的问道：道理我也知道些，那么具体这个企业文化怎么设计，涉及到子公司的情况又该如何处理？
林顾问：对，下面就会具体说明文化的设计和体系整合的内容：
 文化的设计与体系整合
 
在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业的文化确切存在于企业的体内，只是我们不知道而已，所以请一个老教授把我们的文化拿出来，用文字把它表达出来，这是错误的观念，因为一个企业的文化代表的是过去的沉淀，而对于一个企业的发展来讲总是面对的是未来，企业越发展，竞争的层次和范围就会更扩大，所以过去的沉淀远远不能够支撑企业未来的发展，而一个真正优秀的企业文化是一种面向未来设计的开放的可持续性的文化，企业文化与战略相辅相承，如同构建企业战略一样，直到企业未来的发展目标在那里，优势是什么，劣势是什么，如何更好地发挥优势，如何通过什么样的途径到达，像战略需要设计一样，一个优秀的与战略相匹配的企业文化也是设计出来的，优秀高效的文化是企业高层内在的执行，企业文化从无到有，定向积累，缺啥补啥，有序可控的经营文化的传播，就像管理成本和质量一样来实现文化的积累。
     标杆管理是现代管理方法之一。标杆学习，顾名思义，就是发是根据行业里面成功企业，根据社会上的成功企业，成功模式，优秀的做法，进行引进改善提高自身的企业文化建设。

   文化设计的基本方法
   一、进行标杆企业学习
   进行标杆企业学习，主要考虑三个方面的因素：标杆企业的选择；关键因素的比较研究；分析比较结果背后的原因。
    （1）标杆企业的选择
企业所处行业特性；一般而言，不同行业的企业文化是有较大差别的。比如IT行业强调创新和速度，企业文化氛围比较宽松；而制造行业则着重强调成本和规则，企业文化氛围相对凝重。在文化设计的标杆企业选择上，我们必须考虑到不同行业的差别，充分考虑目标企业所处的行业特性。
所处的发展阶段，一般上，企业所处行业的发展周期不一样，竞争的关键点也是不一样，所需要匹配的企业文化也是不同，比如it行业，永远都是一个发展中的行业，行业的游戏规则就是不断地创新，所以在intel、微软都是创新型的文化，使消费者超附加值的价值，但是在一些成熟期的行业，再看海尔，主业是处于成熟期的家电行业，企业文化：真诚到永远，就紧紧围绕顾客脚就服务。
战略。文化与战略相匹配，战略不同，相应的企业也不同。比如复兴：以资本运营为纽带，投资于中国的成长动力，其核心竞争能力被描述为：持续优化管理、持续对接优质资本、持续发现投资机会，在企业文化特征上，就充斥着风险管理和投资的气息，但是你走进华为，感觉就会截然不一样，华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。企业文化关注的中心在客户。
　   所以，在对标企业的选择上要选择与企业本身战略上的相似性或相近性。两个完全不同行业，不同战略目标的企业是难以进行对标研究的。比如对于高新技术企业来说，创新远比成本重要，只要能保证创新和质量，成本稍高是可以接受的，而对于制造业而言，可能成本就是主要因素，不同战略目标的企业所倡导的企业文化可能是大相径庭的。这样的企业是不适合作为对标企业的。因此，标杆企业一般是在同行业中选择，或者是必须选择企业战略或运营模式相近的企业。
（2）关键因素的比较研究；
　选定了标杆企业之后，则需要进行对标因素的比较研究。我们将企业自身的文化因素设定一个基准分，比如5分，对标企业的文化因素指标如果高于目标企业，则根据两者的差距相应定为6、7、8、9分，如果低于目标企业，则相应定为4、3、2、1分。将几个对标企业和目标企业比较研究，就能发现目标企业在哪些文化因素方面居于领先，在哪些方面居于落后。如是则比较准确的分析出目标企业的文化因素，以便在企业文化建设中有的放矢。
（3）　关键因素对比分析之后，我们再认真分析这些文化因素强弱的原因，从而找出改善企业文化的切入点。比如我们经过对标研究，发现目标企业的文化宣传方式不够灵活，那么我们在改善企业文化宣传方式的时候，就要特别注意文化实施中的十大工程与年度计划推进的网络管理，因为这关系到企业文化实施的效果。
   二、有意识地针对性地对自我灰色文化的克服
标杆企业的研究，是考虑了企业文化的普遍性质。但企业文化也有特殊性的一面，即每个企业因为发展历史所处的环境。尤其自身的特点，在以我们在研究标杆企业借鉴其先进做法的同时也要注意结合企业自身的特点，即目标企业在文化建设中存在的主要问题。对企业原本的文化有破有立，即：向上是对好的企业进行学习，向下有意识地针对性地对自我灰色文化的克服，这两个层面构成了企业文化的设计核心内容。
    随着技术的发展越来越快，同时全球经济体化越来越趋于融合，市场竞争变的更加残酷，另一方面企业在发展过程中，沉淀了很多灰色的文化，这些文化困扰着束缚着企业的进一步发展，所以必须要进行自我剖析、自我克服，剔除掉企业中的灰色文化不断的适应外部环境的变化，获取竞争优势。　但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。与生俱来的对自我否定的反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。
企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但如果采取正确的策略，可以将变革的阻力减少到最小。首先，企业文化的变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持，其次企业要进行广泛的沟通交流，正所谓，不辩不明，在广泛的沟通交流中，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值观和行为。不仅有利于更好地认识到哪些是灰色的文化，同时也减少了在变革之中的阻力，对变革的过程有很大的帮助。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）