供应链管控
小林在网上发现近期不少人对供应链管控非常感兴趣，于是对这个方面做了一个梳理：
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小。
下面是供应链管理的几种方法：
1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造（Postponed Manufacturing） 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。
2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。
3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。
我们可以将供应链管控模式按照供应链管理两种实施方式分为领导式管控和中介式管控这两种模式。下面，我们从供应链战略管控、供应链战略伙伴选择管控、供应链管理的优化与评价来分析供应链管控行为。
（一）供应链战略管控
无论是哪一类供应链管控模式,都要求企业集团首先从战略高度审视其所处的供应链,将供应链战略管理作为集团战略的一部分。
企业供应链的构建必须符合核心企业战略的要求,供应链管理强调合作企业整体最优,整体最优的标准由核心企业制定,所以供应链应该选择核心企业的战略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的战略,链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体战略指导下设计。
（二）供应链战略伙伴选择管控
供应链管控另一个重要问题就是供应链战略伙伴的选择管控问题，包括跨层次联盟的管理。
供应链中的合作关系可以分为战略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。
（三）供应链管理的优化与评价
供应链成员之间的协调合作是供应链优化的主要内容。供应链成员之间的协调应通过利益机制从制度上确保节点企业围绕供应链的整体利益来运作。
当然,供应链管理的优化过程是不断改善的微调过程。供应链管理的优化需要建立供应链的整体评价标准,评估整条供应链的绩效,将供应链管理战略的实施结果和预期目标相比较,对整个供应链进行调整和优化。
另外，信息系统在供应链管理中占据极其重要地位。供应链信息系统的建设，将有助于提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转。因此，供应链信息系统及安全管控，也是供应链管控中不可或缺的重要部分。
下面，以中国网通打造高效供应链的案例，来进一步掌握企业集团供应链管控实施过程，以及信息管控在供应链管控中的重要作用。
近年来，中国网通通过大力推进全集团集中采购取得了较好效益。目前，中国网通超过85％的物资已集中到集团和省级公司，集团、省两级主要物资、服务的采购全部归口至采购与物流中心。2005年，中国网通集团对7种物资实施了全局性集中采购，各省级公司全部完成了41类主要通信物资的集中采购，累计节省资金7.6亿元人民币，压缩库存11.6亿元，全集团代管料总额已达4.6亿元。
中国网通推动采购和物流建设、打造高效供应链是从两年前开始的。
    在通信大发展时期，电信企业在采购与物流环节上的管理比较粗放，多头多级采购、重购轻用等现象比较突出，物资积压、网络资源沉淀等现象较为普遍。中国网通认识到，这种现象如果得不到根本性改变，不但降本增效的目的难以达到，更难实现通过企业集团间战略合作应对竞争的目标。特别是随着中国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略的深入推进，电信运营商将迎来新一轮发展机遇。要抓住信息化发展机遇，深入服务社会、经济、生活各方面，电信企业必须加快转型。在企业由“网络提供商”向“综合信息服务提供商”战略转型过程中，提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转，加强企业全方位的供应链管理已成为关系企业持续发展的极为重要的课题。
     研究表明，通过实施有效的供应链管理，企业总供应链运作成本降低了25％～50％，生产效率提高了10％～16％，库存降低了25％～66％。2004年7月，中国网通审时度势做出了“重建采购与物流体系，加强供应链管理”的战略决策，成立集中采购管理委员会和采购与物流中心，对各级各类物资、服务实行采购与物流的统一归口管理。经过持续不断的研究、探索、论证，并结合电信企业特有的网络分布广、管理层级多、物资采购和流转管控难度大等特点，系统化地提出了“中国网通采购与物流体系基本定位、总体思路和体系框架”。
    中国网通将采购与物流工作定位于企业核心基础环节，贯穿企业生产运营全过程中，保障企业资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现资金流、物流、信息流的三流合一。采购与物流工作以建立符合企业发展战略的供应链为目标，以提升对生产运营和管理的有效支撑为重心，以逐步实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，降低物资综合获取成本、提高物资利用率，创造企业“第三利润”为根本目的，积极推进企业向精细化管理的转变，积极推动企业快速实现战略转型。
针对以往在物资管理上重购轻用、网络资源沉淀等现象，中国网通在电信业首次提出“物资全程可视化管理”，即在物流角度将物资进入企业到流出企业全过程自始至终视为物资，将物资不在用状态视为库存，将全过程中各环节合理备用的物资作为库存标准，将物资流转中所有的存放点视为“库”，细化物资管理颗粒，依据物资的流量流向，优化库存组织和库存标准，采用信息化手段，与供应商信息系统有效衔接、相互协同，从而实现从采购到物资流转全程可视的管理体系。
采购和物流体系建设为中国网通带来了显著的效益，增强了企业发展的后劲。中国网通表示，近期将坚持效率、效益与效果并重的原则，继续深化体系建设；大力推进类别采购、模板采购和联合采购；加快基础知识库的建立与完善，进一步夯实物流基础管理，积极推进仓库标准化管理、标准化库存管理、物资储备定额管理和代管料管理；实现资产类物资的个体跟踪管理和耗材类物资的末梢管控试点突破，初步形成“物资全程可视化管理”框架。中国网通表示，将在2006年实现26类物资的全国集中采购，55类物资、服务实现省级集中采购。
    与此同时，中国网通还进一步明确了下一步的目标，即编制和实施采购与物流五年规划，确定未来5年具体实施计划、实施策略和阶段性目标。在未来两三年至“十一五”期末，中国网通将实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，并努力提高物资的利用率，实现物资在全生命周期的价值最大化，最终建立中国网通的供应链管理体系，从而助推中国网通的战略转型。

工作流程管控
工作流程管控是集团管控中的关键问题之一，大家对于这个问题的讨论也越来越多，越来越深入，问题也越来越尖锐：
小林，我们集团的管控遇到了一个很让人头痛的问题，应该说先有的管控模式应该是很适合我们公司管理现状的，相应的管控界面权责划分也是非常清楚的。但是，配套的工作流程虽然有，但老是难以真正实施，难以真正固化，这直接导致了集团很多管控的预定目标不能实现，管控效果也大打折扣。工作流程问题应该如何处理才能最大限度保障管控效果的最大化呢？
这是小林的回复：
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行，从而实现规范管理体系和制度的固化。
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

集团管控模式的具体细化解决之道
第一步，理顺集团治理结构
第二步，梳理集团，事业部的发展战略
第三步，集团业务模式，组织设计，功能设置
第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑
第五步，集团的稽核与监控职能构筑
第六步，母子公司管理的制度与流程支撑

知识管理在集团管控中的实施

论坛上关于母子公司关系管理的问题千奇百怪，这不，顾问小小林又遇上一个：
我们集团公司是国内集开发、设计、制造、营销于一体的特大型高新技术企业，经营范围涉及柴油机、燃油系统、柴油发电机组及投资办企业等方面，总资产逾20亿元。在内燃机行业中，知识管理是一项重要的工作内容，关系到企业核心竞争力的建立。目前，总部正在摸索一套较为全面的母子公司管理制度，现在面临的问题是如何将知识管理纳入整个体系并有效实施。

小林答道：
长期来看，知识对于组织越来越重要，它已经成为公司一项重要资产，甚至比资金、市场更为重要。
知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。新的核心理念在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
将这种理念引申到集团管控上来，同样，母子公司要切实提高协同作战水平，使子公司和母公司在战略方向和政策上保持一致，产生充分的战略协同、管理协同效应、增强集团公司整体竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行知识转移，形成一致的文化理念和相融的管理模式。
关于知识管理如何在集团管控体系中实现，我们总结了可能三种可能的知识管理组织方式，分别是：
一、集中式：全公司只在集团总部设立负责知识管理的部门(专/兼职)，统一管理全集团知识管理方面的事务，而各子公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常管理工作，仅依照集团的指示进行相关的活动。
二、分散式：集团内各个子公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。
三、混合式：在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了集团总部及各子公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟部门。

不同企业集团可以根据集团本身情况进行选择，而对于大部分集团企业来说，我们推荐第三种混合式。以联想为例，联想的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。很多工作都需要与各个业务部门相互配合。这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
知识管理的混合式组织方式，具体包含哪些机构和人员呢？
知识管理委员会的职能包括：
1) 搭建知识管理的组织架构，配备专门知识管理机构和人员； 
2) 推广和宣传知识管理理念；
3) 评审知识管理系统建设规划和实施方案，讨论、制定信息资源投入方案 ；
4) 每年至少召开一次知识管理委员会会议，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理贡献度奖金的总额预算及奖励名额；
5) 对知识分类体系的变更、知识管理各项制度的变更意见进行评审。
知识主管的职能包括：
1) 领导知识管理执行部门开展日常工作；
2) 对管理小组提出的知识贡献度奖励方案、管理体系改进方案、各部门建设方案进行初审；
3) 对技术小组提出的系统建设方案进行初审。

SWACH手表的秘密

我们从七个方面，对流程问题进行了系统和充分的讨论，小林觉得有必要用一个例子来强化职能管控的概念与设计：
从某种意义上说，手表的历史即是瑞士的历史，瑞士表的产量占全球手表产量的10%，效益却是全球手表的60%，但没有哪一家瑞士手表制造商能像SMH那样横行世界各地，从欧米茄、雷达（Rado）、浪琴(Longines)到卡尔文?克莱因（Calvin Klein）、斯沃琪(Swatch)、兰卡，SMH旗下囊括了各个不同层次的手表品牌。
不同的牌子、不同的销售渠道、不同的购买场合，但却是同一家公司，都是尼古拉斯?G?哈耶克（Nicolas G. Hayek）领导，他是该行业的真正创始人之一。
70年代，瑞士制表业面临严峻的挑战，太米克斯（Timex）、西铁城（Citizen）、精工（Seiko）、和卡西欧（Casio）等日本企业投资于数字技术，注重于低成本制造、普及性销售和市场推广，发起了一场手表制造业的变革。在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商――ASUAG和SSIH共损失了1.23亿美元。
哈耶克在寻找出口的过程中分析了制表业的战略前景，把整个SMH的企业设计建立在产品金字塔结构的基础之上。哈耶克把他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万瑞士法郎。
哈耶克把Swatch定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得赢利。在Swatch品牌创建之前，手表要么是低成本的计时工具，要么是成本高昂的传世之物或投资保值品。在这两个极端中间，钟表市场几乎没有中间产品。这样的市场空隙，让Swatch公司一开始就将品牌定位为具有极佳瑞士表品质的低成本手表。 这是根据哈耶克的主张，跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”的领域。他研究了年龄在18至30岁之间购买耐克运动鞋（Nike）、贝纳通运动衫（Benetton）、盖普服装(Gap)和布鲁斯音乐唱片（Bruce Springsteen）的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。
然后，通过收购和购买许可证方式，他将市场扩展到金字塔的顶层部分。收购的例子包括1992年收购布兰克培，购买许可证的例子包括1997年买下卡尔文?克莱因（Calvin Klein）的许可证。
不仅如此，在SMH内部，每个品牌都是一个自主的经营单位，拥有自己的营销部和损益帐户。哈耶克这样说过，“每个品牌都不一样，所以它们传达的信息也不同。但是每个品牌都有自己的信息，我的工作就是坐在碉堡里拿着一挺机关枪，保卫这些品牌的特有信息。我就是产品信息管理员。”
1983年开始实施的企业设计使SMH的价值有了巨大增长。到1992年，SMH的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。1984年，哈耶克想要把充满幻想、多姿多彩的手表卖给每一个年轻人，或那些拥有年轻头脑的人们。在90年代，他通过每款新式手表的设计，去接近每一个消费群体。
SMH成功的关键在于，他们坚持了以消费者和利润为中心的战略，这种战略给很多行业的公司带来了繁荣。
基于这个战略，哈耶克重新确定了公司提供的产品，使斯沃琪区别于其他的低成本竞争者。哈耶克使大家对一种已经厌烦了的产品有了大量需求。然后哈耶克让斯沃琪不断保持思想创新、设计创新，避免成为人们厌烦的产品，并且精心带领消费者进入SMH的高档次品牌市场。
在寻找答案过程中，哈耶克超越了一个纯粹钟表制造商的范畴。SMH成为最主要的手表零部件供应商。最近哈耶克又开始利用他的强大品牌、享誉国际的质量和制造技术，把SMH的品牌力量拓展到通信和运输方面。他还努力寻找新的方式，以对新选定的消费者的需求做出反应，无论这些需要在哪里。他要利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）