集团内部的管理是靠企业的报表，探索企业的管理模式。对于内部管理和资源整合，我们的思路是首先启动品牌，通过品牌管控拉动整个产业链，或者一个产业的团组。品牌体系建立起来的同时，形成了集团的研－产－供－销的完整价值链。
如果将流程管理的过程看作是将通过将一颗颗珍珠串起来做成项链以创造最大价值的过程，那么如何选择并保证项链中每颗珍珠的品质就是运营管理需要解决的问题。必须通过启动品牌管控来联结各业务单元，实现研发管控、供应链管理与营销管控的协调统一。如果只是行政性地要集团的各分子公司进行整合，大家很难接受，都不知道到底要干什么，但是如果依据品牌管控为核心来带动，整个集团就能自觉地融合，从而达成品牌、营销、研发、信息化、供应链管控、流程的有效统一。而在整个集团管控过程中，知识管理在其中发挥不可或缺的作用。
品牌管控
在一次研讨会上，小林遇到了宁波一家制药厂的厂长曾先生，曾先生很有兴趣的跟小林讨论了不少集团管理的热门话题：
最近品牌管控是集团公司治理的一大热点，但是我却一直对这个概念有些糊涂，你能跟我介绍一下吗？

小林的回答：
在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定mission impossible（无法完成的使命）。
如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。
下面，我们从品牌管控的组织、品牌组织的管控模式、品牌组合战略等方面对品牌管控进行详细分析。
（一）品牌管控的组织
总体品牌的管控需要由集团品牌的管理部门负责，他的主要职责是品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控核心是通过品牌组合战略，实现强势品牌联合。

（二）品牌组合的管控模式
通过品牌组合的管控，集团可以使品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等得以条理化，重塑公司的盈利能力。
确定品牌组合管控需要借助品牌关系谱这个工具，品牌关系谱探讨的是企业内不同品牌之间的依赖、支持、协助等关系，品牌关系谱包含4个基本关系和9个次级关系的连续体，每一种关系都意味着不同程度的品牌管控力度。
品牌关系谱决定了品牌管控的强度，从而产生了4种基本的品牌组合管控模式，可供集团公司采用：
（三）品牌组合战略
进行品牌组合并不是简单的拼凑，组合的概念本身就蕴含着整体大于个别的意义。在品牌组合战略中，如果品牌之间差异程度不高，那么这种组合是没有任何意义的，应该提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在管控和发展方面存在的问题，从而相机安排管控的需要。

（四）集团公司品牌
在品牌组合战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。
打造强势集团品牌之初应该分析公司创建以来的种种品牌远景，认真梳理，然后确定一个清晰合理的集团品牌远景，最终提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。
对于一个集团来说，大多存在三类品牌——企业家品牌、企业品牌、产品品牌，品牌定位必须努力保证其“三位一体”， 集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，是集团品牌管理中的核心内容。
与此同时，集团公司在品牌管控中，还应在品牌管控能力体系建设、品牌建设管控与协同管理、品牌管控模式变革管理、品牌管控环境建设等方面发挥集团公司的管控职能，将集团体系内所有品牌建设为集团公司品牌建设所用的同时，通过积极进行集团管控能力建设、品牌协同管理、变革管理、管控环境建设，为集团体系所有品牌建设提供支撑，积极拓展集团体系内品牌的生命力。
营销管控

曾先生接着发问：
我们都知道营销是企业运作的核心，而企业集团而言，对于这个环节又有什么管理的设计方案呢？

小林从营销战略的构筑开始回答了这个问题：
集团营销管控则重点关注以下课题：
1) 总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控。
2) 总部形成怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为。
3) 总部着重应该在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的？
4) 如何保障总部的指挥和调控是创造价值的。
5) 如何保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造。
6) 如何做到营销知识与能力的系统管理。
7) 如何用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，如何从过程管控中进行干预和纠偏，如何保障制度成为核心竞争力的一部分。
8) 如何管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控。
9) 如何打造营销团队和接班人计划。
10) 如何针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理。
11) 如何做到前后台信息畅通。
根据，我们多年的咨询经验，按照下面步骤进行营销管控方案设计，将能够达成集团营销管控预期目标，与集团企业多层次的研－产－供－销整个价值链体系进行协调统一。
1、重新构筑营销战略:产品策略上升为整体解决方案战略与服务战略,渠道策略上升为价值链创新策略，价格策略上升为五维价值创造模型,推H动策略上升为营销方案促成,交易规划与客户锁定策略,同时引入关系策略、风险策略。
2、重新设计营销政策,年度计划与预算。
3、营销整合（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）。
4、重新构筑营销管理体系:设计营销计划系统,信息系统,营销控制系统,营销业绩系统。
5、跨层次整合营销管理流程,岗位管理,薪酬与绩效体系。
6、构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理。
7、形成营销组织的营销活动支持。
8、形成市场部为营销过程中的监控与管理。
9、形成定期总结调整的管理机制。
下面，我们再从集团公司总部营销中心职能与管理程序、及大客户管理来进一步掌握集团营销管控。
（一）集团母子公司营销管理组织结构

研发管控

曾先生对研发管理也很感兴趣，他请小林介绍一下研发管控的设计方案。

小林从研发管理开始了阐释：
研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。
根据，我们多年的研发管理咨询经验，研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。
因此，研发管控包括这七个方面：研发体系设计管控、研发团队建设管控、研发流程管控、研发成本管控、研发项目管控、研发绩效管控、研发风险管控等：
（一）研发体系设计管控
集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建立，按照自身的具体情况做适当的修改。在具体的研发模式上，通常有以下三种：

研发体系结构确定管控行为就是保证研发体系设计的合理性、正确性，保证符合集团战略规划。
（二）研发团队建设管控
研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说"有什么样的研发团队就有什么样的研发成果"。卓越的研发团队由以下三个因素决定：团队中的个人、团队机制和团队文化。

（三）研发流程管控
研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。
研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。研发流程管控保证研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。

（四）研发成本管控
随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，包括研发成本也要控制。研发成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命周期有不同的投入，比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，收到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。
（五）研发项目管控
研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管控中项目管控不可或缺。

（六）研发绩效管控
研发管理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。
（七）研发风险管控
研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、研发信息安全和研发成果。

研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。

信息化管控

这段时间小林发现，论坛上的讨论焦点还有一个热门话题就是管理的信息化，特别是集团管控中的信息化。举网上的一个颇受大家关注的帖子而言：
某地区医药总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂。经过多年的发展，公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、医药流通等多元经营的产业格局。至2005年底，公司现拥有总资产15亿元，年销售收入13亿元，职工近3000人，下属有全资企业和合资企业共11家，是该地区效益最好的企业之一。信息化工作在几年前就开始实施，但一直没有与集团公司的管理工作结合好，请教如何把企业的信息化工作转变成为提升集团公司管理水平的利器？

小林很快回了贴：
信息化一直是我关注的重点，也收集了不少相关资料，这里就跟大家共享一下：
信息革命给世界和中国带来了前所未有的机遇，信息革命的大趋势给我们的启示是，谁首先掌握了信息技术并把它迅速运用到商业操作之中，谁就掌握了企业最为核心的竞争能力。MIS、CRM、ERP等在新的信息技术架构上的管理理念，随着信息革命的深入，将给企业带来新的竞争格局和机遇。 
管控模式是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素，当然还有许多其他因素。企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上的竞争战略目标。
集团公司信息管理的目的是提高集团管理效能和整体运作效率，充分发挥信息资源的有效性、及时性和共享性，利用先进的信息传输技术，使信息在可共享的范围内创造出更大的使用价值，涉及到的内容主要包括：
高层管理信息系统
业务、职能部门信息系统
作业层面信息系统
在信息管理中需要遵循以下一些原则：
信息准确性原则
信息全面性原则
信息及时性原则
信息分级共享性原则
信息保密性原则
信息不断更新性原则
基于以上思路，集团公司信息化系统的构建基本上是通过内部局域网的形式来实现：
集团内部各职能部门、业务部门的信息交换通过内部局域网；
集团公司与下属各子公司、分公司的信息交换通过内部局域网；
集团内部有业务往来的各子公司的信息交换通过内部局域网；
各子公司内部信息交换通过内部局域网

在子公司层面，每个子公司按照业务单元划分为六个信息职能模块，而将各个职能模块的信息又按不同的控制层面划分为战略规划层、管理控制层和操作控制层。

在系统的各个子系统中将相关信息划分出不同的等级，同时将信息按照其重要程度进行授权分享。
值得一提的是，无论是哪种管控模式，财务信息对于集团来说，始终都是十分重要的，这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑，我们很难想象怎么进行财务的集中管理，如何及时掌握下属公司的经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩，需要具备完整真实的数据基础，统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表(BI)系统软件的支持。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）