外贸企业靠什么存在？外贸企业的核心竞争能力何在？

答案是服务。外贸行业是服务行业，与其他诸如旅游业、旅店业、餐饮业等服务行业一样，服务质量的高低是决定企业赢利能力、企业档次的决定性因素。换句话说，哪家外贸企业能提供全面、差异化服务，哪家外贸企业增值能力更高，那么它的核心竞争能力也就越高。

以服装产品的采购为例，服装产品的供应链主要经过以下七个环节：设计、打样、面辅料采购、生产、质量控制和报关出运。普通的生产厂家承担的是其中生产及质量控制环节，仅需要保证在规定的时间内生产出符合客户质量标准的产品。传统的中间商可能涉及供应商的推荐，工厂的评估，生产的组织，质量、进度的监控以及后期的报关物流工作。由于企业有属地化的特性，对当地的资源、关系和信息都比较熟悉，传统的中间商从事这些业务比客户自己来做更加省心、更加节省成本。然而，这种服务的附加值不高，许多跨国公司仍然可以通过其在内地的采购办事处进行采购，节省通过外贸公司采购产生的佣金。第三种是全面服务的外贸公司，它的特点是服务涉及整条供应链的各个环节，而且在链条上的每一环，它都能提供最专业、最全面的服务。比如：在设计环节它能够提供自己设计的服装样式，并提供面辅料的推荐；在打样环节，它能够提供专业的打样服务；面辅料采购环节，它有面辅料样品信息库供客户参考；在组织生产环节，它拥有大量合格供应商信息库，在委托一家工厂生产的同时，在当地能有3~4家备选工厂供客户选择，并与那些工厂形成了长期稳定的合作伙伴关系；在质量控制环节，他们不但能够对产品质量进行监督控制，还有专业的技术人员对工厂进行技术推广和指导，以进一步确保产品质量能够达到客户的要求；在清关出运环节，从清关、保险、货运各个环节都有专业的业务人员支持，有些外贸企业拥有非常强大的物流公司，确保货物第一时间到达客户手中。

从生产厂商、传统贸易商和全面服务贸易商三者的比较中我们可以看出，要能够在多元化的竞争环境中生存下去，外贸企业必须在服务的增值能力上下工夫，外贸企业始终以服务客户为使命，有能力组织各方资源满足客户需求，它以服务的全面性和差异性为其核心竞争能力，借此牢牢把握供应链的控制权。

第四节外贸企业如何长久存在

在生产及流通过程中，上下游企业所形成的链条将产品提供给最终客户。从整个供应链来看，产品和服务价值更多地被有终端客户的跨国公司获得了。产业供应链中价值增加呈现一个“U”字形，即所谓的微笑曲线（图3-3）。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。在典型的制造业中，处在两头的产业利润率在20%至25%之间，而处于中间加工生产产业的利润只有5%左右。在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，其创造的附加值是比较高的；而对于那些处于中间领域的制造企业来说，尤其是组装这个领域创造的附加值是最低的。

图3-3很明显，在微笑曲线的左端，是研发公司和创新机构等知识型企业；往下走是原材料一次加工、组件加工的企业。从事这些行业的企业利润最近20年一直在逐渐下降。在微笑曲线的右端，是以品牌、销售、综合服务要素为主导的企业，主要是自有品牌商和零售商构成。

有个比喻十分贴切，一件商品在美国市场的零售价是四元，其生产成本仅为一元，要再减少实在困难，只有从另外三元入手。这三元就是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等。从这个方向思考，企业尚有许多机会可节省成本，增加利润，而供应链管理的重点就是在这“软三元”内的工作。这就是我们所称的“软三元理论”（图3-4）。

图3-4很明显，企业要图高利润，必须在“软三元”，也就是供应链中除生产之外的其他环节做文章。根据供应链中不同的角色，外贸企业可以向以下三种类型过渡：原始设备生产商（以下简称OEM），原始设计制造商（以下简称ODM），自有品牌制造商（以下简称OBM）。

OEM企业的赢利模式主要是接受订单，根据客户需要组织安排生产。

ODM企业的赢利模式主要是根据客户要求进行设计、研发，并组织安排生产。

OBM企业的赢利模式主要是在自有品牌基础上进行产品的设计研发，并组织安排生产、销售。

从微笑曲线利润可以看出，这三种模式的附加值是由低到高的过程，然而它对企业的能力要求也各有不同，表3-2是三种经营模式所需的核心能力以及对我国外贸企业在这些核心能力上的基础评价。

附加值越高的经营模式，对于企业经营能力的要求越高。我国的外贸企业要摆脱原有的经营模式，迈向供应链的高端还有很长的一段路要走。

回到本节的问题：外贸企业如何长久存在？——企业的产品与服务要有持续的附加价值（盈余）才能够生存下去，高附加价值的产品与服务才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。