作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    第五个要素是集团能力建设。能力管理研究什么呢，在整个集团应该建立哪些能力，比如说今天的集团，学习型组织的能力要不要建立，快速反应要不要建立，执行力要不要强化。像华为为什么成为整个中国唯一能够走出国门的一家企业呢，事实上我们追溯华为当初整个导入IBM流程的时候一个企业文化管理行为，我们就很能追溯到他的根本原因。当时华为彻底IBM化以后，引起整个华为人的反对，任正非提出来，华为此次导入IBM的流程，要先僵化三年，再优化三年，最后再固化三年，通过九年时间，最终把华为改造成一家西方公司，任正非很清楚地看到，华为充其量是一个中国公司，而中国公司最大的本事，就是做直线式管理，但是全世界所有的全球化公司，都有一个最起码的特点，就是矩阵式管理，从这种直线式管理走到矩阵式管理，最大的难点在哪里，员工要求有一颗玲珑剔透的心，要在两种乃至三种悖论之下，能够找出其中的统一点，最起码是行政条线、业务条线，对地区形成一个制衡，形成两种交叉的命令。所以传统上面，我们中国的这种直线职能制，金字塔式的架构，其实力图把员工变成一个操作机器、执行机器，而员工要领受各种方向上不同的任务，甚至像IBM，构成行政、产品、解决方案，三个方向的立体矩阵的时候，这对员工素质的要求一下就出来了，所以华为经过憋着把自己搞了三个三，九年时间，把华为憋成一个外国人，憋成一个西方文化以后，华为冲出国门，全球化走得非常不错。
    我们现在再来追溯华为当初花九年时间把自己憋成一个西方公司，憋成一个小IBM，我们就看得出来，这事实上是一个很聪明的路径选择。华为有两种路径选择，第一种是先全球化，再学习矩阵管理。另外一种是先把矩阵式管理的灵魂、做法、原则，先在家里面打腹稿，练好以后，再上战场去打仗，这就好象很多青年人初恋的时候找个丑女来初恋，因为容易达成初恋的关系，各种方向上也放得看，最后再恋或者三恋找个美女，这个叫做丑女身上大练兵，美女身上大施展，其实华为采用的就是这样一个做法，他就是一种路径选择。那么华为这个路径选择背后，我们看得出来华为的文化再造能力，是此次华为能够走向国际的根本。
    联想根本没法完成文化再造，因为联想的文化，就是遵从柳传志，如果联想有一天，它的文化的核心是推翻柳传志缔造的文化的话，那我想柳传志自杀的心都有，对柳传志来讲，只要我的文化存在，联想垮掉都不怕，反过来说，联想如果成功了，而我柳传志缔造的文化却垮掉了，那么这对柳传志来讲是最大的灾难。那么也因此，华为从它的文化基因上来讲，几乎不具备文化缔造能力。
这就是第一层面，整个集团的能力管理。过去有很多企业，非常忽视能力管理，老觉得集团是做事的，只要把事做好就好了，有没有必要刻意去练一种能力，甚至认为能力是在实战当中产生出来的，不必刻意先建设能力，先搞实战，实战实战，慢慢会产生能力，我们认为，这种实战当中产生能力的学说，事实上是路径最长，弯路最多，成本最高的一种学习手法。先有能力后发展，事实上是先把充分必要条件缔造起来以后，为下一步一定要走的路径去缔造条件，然后低成本转路径，低成本去发展的一种科学发展观，它事实上是这样一种认识，一种哲学。这是我们看到的集团能力。
    同样的，总部也需要，因为集团是讲这一大堆，母子孙这一大堆，而总部往往指的是母公司，当然我们上回讲过了，有些情况下，总部指的是母公司和子集团，或事业部的加总，因为子集团和事业部是母公司的产业管理办公室，或产业管理派出所，所以大家不要把，因为我们有时候往往说总部就是投资中心、决策中心，但是你们看，我们总部下面，房地产子集团自己在做决策，钢铁集团自己在做决策，你这个观点是不是推翻，不对，这里说的总部，就是母公司和子集团的加总，在90%的情况下，母公司就等于总部，两级架构，母公司就等于总部，没什么好说的。但三级架构，或者两级架构下，母公司比如说把管理委托给了华彩，那么母公司就是XX投资公司，而总部就是华彩，你们很容易感受到这里面的差异，所以他们并不总是一致的。
总部事实上是一个宏观调控者，价值创造者，制度输出者，围绕着这三个中心，这三个角色，总部要发展和管理自己的角色，尤其是发展自己的能力，众所周知，总部目前从整个社会上看是高度空心化的，总部高度空心化了以后，相反的，就要把它实心化，把它能力建设起来，所以总部也有个能力建设，那么最后下面的子集团，或分公司，就有个专业化能力建设的问题，这是不言而喻的。