面向精细化管理的集团管控体系构建之八——华彩独创三类管控子体系

作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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    那么具体而言，管控我们认为由三大类子体系构成，所以华彩的管控体系，又被叫做复合式管控体系，它是复合而成的一套管控体系。那么华彩的管控体系由战略、财务、人力资源、文化等管理类子体系，作为第一板块，也就是母公司要把管控体系做到位的话，首先战略、财务、人力资源、文化这四个子体系必须延伸下去。当然这四个子体系属于必管，不管怎么样的母公司和子公司，这四个方面必须要有，这是第一大类，管理类子体系。第二大类，业务类子体系，有研发、制造、供应链、营销、品牌、联盟等多个子体系构成，而业务类子体系有个特点，属于或有管控，或管或不管，不一定都管，他是看情况的，看母公司和子公司之间的专业相关度，可行性、必要性。第三大类是辅助类的子体系，辅助类子体系由信息、审计、内控、风险等等构成，那么辅助类子体系它有个特点，是你母公司必管的，肯定要管，但是子公司如果情况越差，子公司所在地方的法律环境越差，子公司的中小股东越是没有遵纪守法的意识，那么这方面你越要强化。所以全球化企业你看，辅助类管控都非常厉害，是因为他要适应不同的法律环境，不同的监管环境，而且越是投资大，越是企业成功，辅助类管控就越重要，在企业小的时候，正在成长的时候，辅助类管控，有可能因为风险意识过高，屏蔽意识过高，使企业停滞不前，丧失机遇，但是企业大了以后，辅助类管控体系就变得很重要。一句话，辅助性管控体系，根本上就是看外控好不好，外控越好，辅助类越差，监管、法律、舆论、监督这种外控环境越差，辅助类可以越少一点，但是外控越差，尤其是职业经理人的守法意识、内部人控制越严重，辅助类越要强大，所以整个中国这次的全球化面临的问题是外控很大，至少哪怕我们到外控很好的环境里面去，因为国家歧视，我们所面临的商务环境也很差，所以需要强大的辅助类管控体系。

    那么这是华彩最伟大的发明，我们认为管控体系具体而言，由若干个子体系构成，一句话，我们可以举三种状态，非常有意思，可能一个集团公司，对所有子公司的战略管控是完全一样的，而财务管控是各有变化的，以及其他的研发、营销是看菜下饭的，是不同子公司有不同的管控，他完全可能是这样组合的，有可能其中有几条线，是大通关，是完全一样的，而部分条线是不一样的，这是第一种情况。第二种情况，对集团公司来讲，对所有子公司管控，应该是最小公约数，就这些全部应该管，但是管到最底限就好了，然后再根据各个子公司的情况，不同的分门别类地在底限之上多余出一部分来，这是第二种情况。第三种情况，不同板块的管控子体系，大约是一致的，跨板块是完全不同的。这个不同板块的相对一致，它往往是底限最小公约数是一致的，华彩提倡，不仅要复合性管控，而且复合性管控，对所有子公司最小公约数完全做到，对你母公司所有部门来讲，对所有子公司最基本的战略管控、财务管控、供应链管控，全部要有，然后再根据各个子公司个性化，再挑肥捡瘦，这是华彩的复合性管控最大的特点，这点一定大家要把它表述出来。

    那么有了这个以后，那么我们这个管控体系就伟大了，它的厉害就在于，我们不承认有什么具体的一个财务型、战略型或操作型，我们认为所有的型，就是若干管控的一个复合，它是复合而成的，加总而成的，当然不是简单加总，各个管控子体系之间还有一个化学反应，还有一个相互的接口，功能上的连接，这点大家一定要注意。所以我们认为，母公司在同一个板块，母公司对子公司有一个最基本，最小公约数的一个底限管控以后，再根据各个子公司的特点，我再分门别类，重点突出几个附加管控要项，这样对母公司的综合部门而言，挑战最小，不用人仰马翻，不用对各个子公司都施以个性化管理，这个工作量太大，但是整个集团，随着集团管理成熟度更高，那么底限的最小公约数部分不断变大，公司就逐渐可以提高它的管理成熟度，到最后，最小公约数变得相对大，甚至完全一致化，那么个性化的管控就消除掉了，到那一天，我们说管控就完全成熟了，可以复制和输出了，在那天之前，有一个从最小公约数逐渐发育的过程，这就是我们华彩提出来的，管控进化论，从刚开始的最小公约数加个性化管控，到最小公约数逐步发育，这个个性化管控逐步地纳入到最小公约数当中去，纳入不进去的再进行个性化管控，以及到最后，大部分的管控全部纳入到最小公约数，形成一道可复制的，对外复制和输出的管控体系，局部公司才有个性化的管控，大部分公司都已经完全可以纳入到管控体系当中去，分成这么几个阶段，这是我们的管控进化论。

    而且我们提出来，有这么多条线以后，事实上每一个总部的部门，差不多都是进行一到几个管控，比如说战略管理部，就是主要实施战略管控，财务部实施财务管控，人力资源部主要是实施人力资源管控。当然这里的主要实施讲的是，它还要牵头组织其他部门共同参与进来，这点非常重要。另外我们特别提出来，集团公司综合部门无边际学说，这是我们华彩的一个大的理论创新，它的理论创新就在于，我们认为集团公司的各个综合部门，它的工作不在乎于他们部门内部的职位说明书，那些内部的职责，而在于集团公司里面所有与我部门相关事务、边缘性事务的处理，我们认为在集团公司里面，因各个部门有一定的管理依托，各个部门内的常规责任和事项犯而不重要，集团公司里面最难搞定的，最容易带来问题和危机的，恰恰是边缘性事务，各个部门之间谁都觉得不归我部门管，但是老总又觉得这些事情应该由你们去管，由此形成了一个很大的灰色边缘地带，在各个部门之间，俩俩部门之间，部门与上级之间，部门与子公司之间，都大量存在这个灰色空间，如何引领我们的各个部门，充分地意识到你的工作空间很大，这就是华彩的管控子体系所起的作用，我们认为把管控子体系导入进去以后，战略管理部就知道，整个战略方面的事情，方方面面的事情由你来管理，由你来牵头，财务部亦是如此，从而解决企业里面大量灰色地带无人管的一个问题，这就是无边界学说，各个部门必须有这个意识。

而每个管控子体系，我们认为设计的时候，就是遵照什么原理呢，比如战略管控，首先我们来设计，如何我们的战略管理部，如何参与到子公司的治理里面去，在战略方面埋下很多伏笔，比如说使得子公司在战略章程里面，对于发展的方向、方式，一些宗旨能不能一开始在子公司章程里面预埋下去，这就是首先我们工作的起点，在章程里面能不能做一些约束，包括在董事会、监事会的议事规则里面，能不能做一些约束，把战略类事项的讨论，包括对战略方向上面，有重大话语权的人，派出到子公司里去，战略方面、治理方面的安排，每一条线，具体设计都是由治理、控制加宏观管理三方面构成的。又比如说，母公司战略部，能不能左右，或者说能不能对子公司战略投资委员会有所影响，因为战略投资委员会是子公司董事会运作的一个基础，所有的预案，首先在战略投资委员会过一遍，然后再上到子公司董事会去。所以我们能不能对这个结构，一开始从治理上面就由部门，当然这个部门不是部门本身，肯定是在老总们的引导下，来参与到治理的设计里面去，所以战略管控，每一个条线的管控，第一步，首先是在治理里面表达相关权利，其次在控制上面，怎么表达相关权利。母公司能不能对子公司战略制度、战略绩效考核等方面有所制约，使得子公司做战略的时候，受制于我们集团战略部。最后母公司的集团战略部，能不能通过刚才宏观管理的这三个方面，来影响子公司的具体的战略的运作，和战略绩效的管理。这三个方面综合下来，才是一个完整的战略管控，所以才能完全各个部门的无边界运作，财务、人力资源、其他亦是如此，我们公司的整个创建性的认识，就全部在这里，复合式集团管控体系，这是我们一个重大创新，必须把它整理出来，来彰显我们的研发实力。