面向精细化管理的集团管控体系构建之二——西方单体战略思想流毒甚深

    很多公司认为，一个集团公司战略能通过波士顿矩阵一步一步地运用，就已经到头了。但是我们认为呢，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样，做交通，做基础设施一样。母公司也应为所有的子公司做一些基础设施，而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司加以处理，母公司就是对子公司报上去的战略加以放大或缩小，子公司要资源，母公司资源有限，所以按照优先度来匹配，这种认识实际上是十分荒谬的，根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说母公司对这些子公司才有价值。当每个子公司独立运作的时候，赚到一点点钱的时候，仅仅因为母公司运作的基础设施较好，便十分愿意通过母公司的平台上面，可以做出更高的业绩，这种母公司对子公司，才具有吸引力，这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。

    第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次的。而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。母公司能不能把这样一个高档的交易框架，给他设计出来，引领各个子公司完成更好的交易，从而使得价值最大化的同时，各个子公司互相能够得到帮助。

    第三，对所有的母公司来讲，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的，或者发展对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而相对对投资不敏感的那些子公司，相对把他们的资源调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。对投资敏感的子公司随时在变化，所以母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司，当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关的课题。

    不管怎么说，集团战略显然高于各个子公司战略，它本身是各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架这么一个角色。有了这个以后，那么我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。刚才我们讲，整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收敛的。它的前提，它的假设事实上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长干的事情。而这种思考在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，你该干什么就干什么，而忽略了战略本身的跳跃性，和战略本身能够塑造的一种习性。

    我们认为，如果只能达到可想见的目的，那个并不是战略，充其量只是高效率的运作，而只有达到一个你做不到的事情，能够出奇制胜，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构，才有可能发生，才是战略追求的目的，所以和西方相对应的，我们开始思考另外一种战略构建方式，和分析型战略不同的另外一种战略构建方式，那就是构建型战略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量变引起质变，如何把长期坚持，如何把整体设计等概念引入进来，形成一种通过构想，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。那么我们认为，这就是我们所追求的构建型战略。

    也因此集团战略从根本上来说，并不是西方所认为的分析型战略，哪怕波士顿已经在分析型战略上迈出了一步，我们认为集团战略并不是波士顿矩阵所指出来的集团公司对四类子公司的不同的态度。当然著名的GE麦肯锡矩阵，也只不过把这四类态度变成了九类，他并没有解决一个根本问题。母公司除了对子公司有一个不同的倾向和态度以外，母公司角色并未端正，母公司没有成为基础设施、交易框架的打造者，而我们认为母公司是这样一个基础设施和交易框架的打造者，同时我们认为，集团战略本身就是构建型战略。通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，当然这个未来的产业组合里面，有若干产业是目前我还没进入的，但是我会设想，一旦进入那些产业组合以后，未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，我可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构，不是平行地处理各个子公司，而是把各个子公司或产业板块的优势充分地释放出来，形成了一种空间的立体结构，就好象形成变形金刚一样，形成这样一个立体结构以后，去获取我的价值最大化，所以这是我们所推崇的集团战略。