中国神华首先立足监管环境和企业的实际情况，通过寻找合适的切入点，开展全面风险管理。中国神华风险管理的路线图是，首先对公司现有的风险管理和内部控制的现状进行评估和诊断，判断出公司的缺陷和差距在哪里，在和国际化公司对标的同时，开展风险评估工作，找到公司层面的重大风险。通过开展风险评估，中国神华找到了22项主要风险和9大重要风险，并检查原有的组织构架、制度和流程是否能管理这样的风险。然后，对管控风险的流程进行了梳理，同时又对流程中的风险进行评估，找到关键控制点、管控措施以及评价方法。这些工作完成后形成了内部控制手册和内部控制自我评估手册。通过以上工作，中国神华建立了以风险管理为导向的内部控制体系，完善了事前、事中、事后的风险控制机制。通过开展风险管理，公司资产负债率从2004年的64.3%下降至2007年的37.7%，货款的回收率达到99.9%，有效的应对了此次全球性金融危机。

中远集团为了推行全面的风险管理和可持续发展战略，每年都邀请中介机构对公司的可持续发展和全面风险管理实施情况进行细致审核。现在，中远集团已经建立起一个相对完善的风险管理体系，并且每年都邀请外部专家对工作提出改进意见。 

此外，中远集团还创建了新的内部控制制度管理审核的方式，即审计部门与体系审核部门协同进行过程审核和风险审核，并在对公司的财务进行审计并认可后，从公司形成财务指标的各个因素中倒推，从流程和运作中寻找可能的风险点，最终将这些被忽视的问题在管理评审委员会上向集团总裁层汇报。 现在，中远集团已经是中国第一家把决策作为产品的企业，中远的管理已从实物管理转移到决策管理。 

尽管很多央企开展了风险管理，但是，仍然有些企业忽视风险管理、忽视内部控制，依旧按照老传统、旧思维开展工作。比如，有些企业在制定战略目标时，重视经营战略、忽视风险管理策略，给企业带来重大战略风险。有些企业的内部控制还普遍存在着重制度建设与实际执行“两张皮”的现象，制度缺乏有效的贯彻执行。有些企业对非主业进行盲目投资，同时也没有建立风险管理机构和控制措施。

央企是关系到国计民生的经济支柱，必须将风险管理作为工作的重中之重，必须尽快建立能够保证我国经济健康持续发展的风险管理体系。但是，由于央企大多是集团型企业，因此不能简单的按照单体企业那样开展风险管理，应该站在整个集团的高度，组织和开展集团风险管理。

集团型企业的风险管理必须基于母子公司管控体系。也就是说，集团型企业的风险管理必须建立在“治理+控制+宏观管理”的母子管控体系基础之上，并通过组织整合将集团资源进行有效调配，进而建立集团风险管控体系。其具体步骤为，首先在整个集团建立整体风险意识，然后在集团范围内开展风险评估并组织各层级子公司开展风险管理，再由集团组织协调开展对风险管理体系进行整体优化，最后实现整体风险管理能力的建设和完善。在这个过程中，母公司不仅要运作自身的风险管理体系，还要管控下属各子公司的风险管理体系，通过不断优化集团战略管理体系和集团管控体系，评价子公司的风险管理与集团战略的适应性，对集团整体风险管理体系进行组合管理。

“谨慎能捕千秋蝉,小心驶得万年船。”风险管理是一项长期工作，是建立现代企业制度、实现企业可持续性发展的重要保证。无论在什么时候，都应当把风险管理作为企业的头等大事来抓。只有这样，才能真正践行科学发展观，才能保证我们的企业在市场经济的竞争中乘风破浪，不断壮大，征服一个又一个高峰。