近年来，随着我国国民经济的快速发展，我国的施工集团异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了很多施工集团，这些施工集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地在集团管控方面出现了一些难题。这些难题就犹如一道道难关挡在高速发展的施工集团面前，“闯关则昌，停滞则亡”。华彩咨询经多年的研究发现，施工集团面临这如下十大难关。

第一关：利润流失关。

项目管控机制分权过度导致利润重心下移。项目是维系施工集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。

第二关：核心能力缺失关。

过分依赖挂靠承包导致总部没有打造核心能力。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。

第三关：稽核监督困难关。

由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。

第四关：管理效率低下关。

常年组织结构老化导致管理效率的江河日下。我国大多施工集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。另外，行业中企业普遍技术和管理水平不高，人员素质较低，也没有及时采取科学有效的措施加以完善改进。

第五关：民主决策关。

企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在，企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。

第六关：质量成本关。

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类Ⅻ。少数施工集团强调工程质量，对工程质量虽然有了较大提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理部片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

第七关：时间成本关。

时间(工期)成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工集团对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但是因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学合理调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

第八关：物料成本关。

施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，可达60-70％。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重；有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料成本过高。

第九关：设备成本关。

目前机械设备使用费约占到项目总价的10-20％左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高；临时工未经过严格培训考核就上岗，造成机械非正常损坏，影响施工进度：一些项目部为保证施工不问断，没有计算好设备租赁与设备购置的成本比较，盲目购置而造成设备闲置：在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的给定水平，造成工程项目成本的亏损。

第十关：管理成本关。

许多施工集团的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预测和计划，管理费的开支由领导说了算，存在随意性；有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

上述10大管控方面的突出难关，时刻不在困扰着施工集团，影响着它们的健康、快速发展。那么，施工集团高管们如何带着大家闯关求生呢？华彩专家有一整套策略，帮助施工集团“跨上赤兔”，“手握偃月”，“破关斩将”。请关注下篇《华彩助您破关战将》。