一、制定明晰的战略

明晰的战略是战略聚焦管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，战略聚焦管理体系就像水中月、镜中花。战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略。战略的调整和变化，是战略聚焦管理体系聚焦的一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。

二、把战略量化成考核指标体系

考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。其相关内容在本章第二节中已有所论述。

三、把公司的所有部分整合于战略创造合力

1、根据战略重组公司组织结构

（1）公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位。

（2）集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量。

2、集团公司创造合力

（1）集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。

² 集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等。

² 集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题。

² 集团通过推动把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。

（2）集团公司的考核指标体系

² 根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系。

² 集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位。

² 集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系。

3、各公司的战略要支持集团战略

（1）根据集团战略制定各公司的战略。

（2）根据公司战略调整组织结构。

（3）根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系。

4、职能部门支持集团战略创造合力

（1）职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门。

（2）根据集团公司的定位及角色，建立职能部门。

（3）职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化。

（4）职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。

（5）职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。

5、整合外部合作伙伴创造合力

（1）整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。

（2）应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。

四、使战略成为每一个人每一天的工作

1、让每一个员工都了解和理解战略

（1）战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通。

（2）让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。

（3）沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。

（4）领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。

2、根据公司战略制定团队目标和个人目标

（1）为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合。

（2）团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的。

3、根据考核指标体系建立薪酬体系

（1）考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。

（2）考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。

（3）与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。

（4）员工满意非常重要，但通常来说我们只是要让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？

五、使战略成为一个持续的过程

1、战略聚焦的公司把经营管理和战略管理整合在一起

    2、战略聚焦公司的关键是把战略和全面预算管理相联系

    3、战略聚焦公司把战略和人力资源管理相联系

4、经营预算和战略预算

（1）年度预算分为经营预算和战略预算

       （2）经营预算

 对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；

 直接成本和期间费用，资金筹措；

 资金和人力资源分配。

（3）战略预算

 批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。

 战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源。

 战略预算使得高目标的达成变得更有可能性。

5、推动全新的全面预算管理

（1）经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。

（2）全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。

6、重视人力资源管理

（1）人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。

（2）随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要。

（3）把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入战略聚焦的管理体系，让人力资源管理成为战略聚焦管理体系的一部分。

7、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略

（1）通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程。

（2）通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享。

（3）因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上。

（4）会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上。

（5）不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。

（6）管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高.