战略规划具体又包括战略分析和战略选择，但在这两步进行之前，应该先确立或审视企业的使命，制定战略规划的方针政策，由此确定企业的长短期目标。战略分析又可以称之为战略方案的鉴别过程，是为战略方案的选择提供依据的。战略分析要解决的问题是对集团的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对集团造成的影响及影响方向。重点在于对行业结构及行为以及行业竞争基本的分析，重要的是对于不确定性的分析预测，包括有效性预测、离散情景、连续不确定及真正的不确定。

战略选择实际就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定和选择。对一个集团公司的战略规划来说，战略选择通常要解决两方面的问题：一是集团的经营范围或战略经营领域，即规定集团从事生产经营的行业，明确集团的性质和从事的事业，确定集团以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是集团在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

一、基于道、势、场、能、气的战略分析与思考

战略之风险内控分析与思考的路径：

（1）道（哲学能力）

对世界宏观的、规律的、模式的把握就是中国古人所谓的道。

当然这是系统的最高层级，是我们的一切学识的灵魂、组织和骨架。一个发展和学习中的人，他会不断刷新他所总结归纳出的道。

它是哲学，是对模式、规律、共性等等非物质的东西进行认识和驾驭的思维方法和指导原则。其最大的功能在于如何进行思维活动的过程管理。

（2）势

世间存在万事万物的运行规律，而规律之间相互的作用，会显示出运行的总体趋势，所以我们在这个趋势的旋涡里沉沉浮浮，被左右和驾驭，却称之为命运的摆布。

在局之下，有一种企业对各种因素的应用，就是国家间、地区间，各种力量在对比在斗争，这种力量的对比和冲突就会构成所谓的一种势。我们知道，绝大多数的产业，都必须依据于产业，我们运作的平台就是产业，我们所发展的，我们所未来诉求的，就是这个产业会怎么走，我最后在这个产业里面处于哪一段位置。究竟做高端，还是做中端，还是做低端，我为什么在那里还扮演那么一个角色，那么这是势。

（3）场

场其实是任何事物所处的体系，它反应了局部与整体之间的联系，比如企业有战略的场、人气的场、产品的场、营销网络、企业文化的场等。在企业中，任何一个场都是我们经营的结果，如何引导场的能量集聚到企业里来，如何使这个场有更大的吸引力。我们构筑一个场，还要注意核心场，外围场，延伸场的建设，不仅要打造内部，还要照顾，辐射整个社会。经营最大的机会就是场散能漏，不管是什么场，战略场也好，任期场也好，一散，元气就泻。企业的变革也是一个不断戳破旧场，构筑新场的过程。

（4）能

能对内它是企业自身的能力，而对外它是企业反应在某个层面的能力和能量。在内外部之间其实有个转换机制，一般来说内能不易输出，只有经过大量的努力，加上上下一心，做事时的配合，流畅的协作，它才能部分输出。

企业如何在个人能力之上构建企业的能，同时建立一种输出转换机制，是这里的关键。同时，能是可以组合，可以开发、挖掘、升华的。如何把握能的这些特性进行企业设计与驾驭，是对道，势，场的综合应用。

（5）气

它是能的运作，可以理解为企业的执行力。气的运做其实就是道、势、场、能的贯通，它是执行、协调、反馈的结合，它有工具、方法和措施。

为什么很多企业没有贯通的气，气呆滞，运行受阻，出现跑冒滴漏。原因也许在于执行的过程里需要不停地就细节问题决策，而当事人无法完全站在领导人的高度来系统思考，而大量涉及操作中环环相扣的细节上仍然需要决策，所以气的滞涩由此开始。其他的流程、责任、激励问题倒是细枝末节。

如何将大脑联网、使命无阻碍的传递，就是要建设每一个员工的道，使其容纳合乎与企业之道。

气的运作要宣讲，沟通对势的看法，起码也要知道公司往哪去，怎么去，一步一步怎么走，重点是什么，希望是什么。要构筑场，让大家聚在企业场中，并相互激发。要赋予能，使大家能跟上，能驾驭，能发展。

最后，要构筑一个平台，要讲一个故事，包容大家的各种梦想。努力让这个梦想活起来，熔化到员工身体里，让他知道别人的想法。

然后，用气来验证我们的道、势、场、能之间的协调程度，并不断调整，把这条看不见的龙，这个系统舞动起来。

（6）http://www.china-co.com/cp-17/的内容