从上述对于中国集团公司管控现状的描述和分析，我们可以看到不论是中国的国有企业还是民营企业都在集团公司管控领域进行了卓有成效的探索。2008年中央经济工作会议明确提出要实行文件的财政政策和从紧的货币政策，集团企业发展的宏观环境出现重要变化。那么，集团型企业的运行、集团公司管控的发展会有哪些趋势呢，华彩咨询通过研究和分析，总结为如下六大趋势。

1.     在宏观调控和整体经济发展速度放缓的大背景下，企业加快做大做强、准备“过冬粮草”，提升抗击风险能力是2008年的主旋律。特别是房产、建筑、建材、金融、机械等国民经济发展的先导型行业更是如此

2007年中央经济工作会议明确指出：“明年要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策。”货币政策“转型”引起广泛关注：从“稳健的财政政策和货币政策”到“稳健的财政政策和从紧的货币政策”，再加上前期严格推行的宏观调控和稳定房地产市场的一系列组合拳举措的政策效力逐步发挥，可以预测，2008年固定资产投资增长必然趋缓，与之紧密联系的房产、建筑、建材、机械等国民经济先导性行业必将面临较大的发展压力。

而金融行业作为几乎所有行业波动损失的最终承担者之一，无疑也面临巨大的压力，一面是国际金融市场由于“次贷危机”而蔓延而产生的损失及压力，另一面是商业银行、保险公司上市后面临的业绩压力，几乎是三面夹击，金融业将面临巨大挑战。

如何应对如此复杂、困难的宏观经济环境，提升集团整体竞争能力和抗击风险的能力。华彩认为，必须以危机为契机，积极应对，通过不断完善集团公司管控体系，高效地实现集团化经营，集团通过业务功能集中，管理功能协同，集团战略管控，运营管控锁定，管控模式锁定，管控模式优化与复制等有效措施充分实现整合效益、协同效益，从根本上建立和提升核心竞争能力和抗风险能力。

2.     从紧的货币政策必然引发敏感行业并购、重组、整合，如何用管控手法实现低成本扩张和管理模式的复制是核心命题

从紧的货币政策和持续的宏观调控，必然引发经济周期的先导型行业和周期敏感型行业的大幅度波动，行业中规模较小，竞争能力较差，抗风险能力较弱的企业中，不少可能难以挺过风险的挑战，不得不面临被淘汰或被并购重组。在这个时候，如果进行并购重组，一般而言，单纯的并购价格成本会显著下降。因此，宏观调控无疑意味着低成本并购和扩张的良好的时机即将到来。

但如何能抓住这个机遇则完全是另外一回事。从并购重组的整体来看，收购的成本只是整个并购成功成本的一部分，甚至是一小部分。更大一部分成本是并购后的有效整合及被并购企业运行效率提升艰难过程所需要的成本。如何提高并购后整合的效率和成功率，降低整体成功是能否抓住这次行业整合机遇的关键。

因此，对于大型企业集团而言，不断从公司的管控体系中，优化和抽象出一套可复制的管理模式，直接运用在收购企业的重组、整合中，尽早低成本的恢复企业有效运行，降低收购的整体成本，提升运行效率及整合的时间效率。同时，在目前集团的管控体系中，预留若干战略性的业务及管控接口，积极准备并购重组后的管理。唯有如此，才能保证能充分利用行业可能的波动，实现企业的开拓性发展。

3.     集团战略规划、集团战略管理将成为集团发展的核心竞争领域之一

企业集团的竞争归根到底是战略的竞争。2007年12月18日，国务院国资委在京召开中央企业负责人会议，总结2007年工作，分析经济形势，落实科学发展观，部署2008年工作。会议强调：根据中央经济工作会议对明年经济工作的总体要求，2008年国有资产管理体制改革和中央企业改革发展工作的总体思路是：全面贯彻党的十七大精神，深入贯彻落实科学发展观，遵循企业发展规律，深化改革，优化结构，强化管理，完善国有资产管理体制和制度，加强和改进企业党建工作，力争在重点领域和关键环节取得新突破、新进展，努力实现中央企业又好又快发展，增强国有经济活力、控制力、影响力。

根据国务院国资委中央企业负责人会议精神，中央企业在2008年将重点推动两个方面的工作。其中一项重点工作是优化产业结构，在集团统一部署和主持下，进行主要产业战略规划。该项工作说明了未来集团管控在战略领域的两大核心工作，其一是集团战略的规划，包好集团战略（含集团发展模式和总体商业模式构筑、集团投资组合战略、集团产业组合管理、横向战略、集整式商业模式的构筑等），子集团（产业）战略、孙公司战略规划等。其二，是在集团多层级战略管理体系的搭建，包括子集团、孙公司战略规划的制定、汇报、质询、目标下达、计划制定、执行监控、偏差分析等职能的强化等。

4.     集团型企业将利用资本市场进一步优化包含上市（整体、分拆）、私募、引进战略投资者、产业整合运作、集团产融平台的整合、管控

随着以复星集团在香港成功整体上市，一大批高速发展的民营企业充分利用资本市场的良好的形势，成功登陆资本市场。同时，国内企业债试点、商业银行以业绩压力导向的放贷冲动、国内外私募投资基金的大规模、集团化的兴起，中国企业的融资渠道空前多元化，虽然不少渠道还不尽成熟和完善，但不少企业已经开始受益，并籍此抓住难得的行业发展机遇，实现了突破式的发展。

因此，在2008年，大型企业集团一方面要继续抓住资本市场改革和运行良好的东风，加快进行上市。企业集团可以整体上市，或者分拆某发展潜力大溢价高的业务单独上市，并积极探索私募、企业债等新融资模式；其二，结合集体战略和公司产业组合，有机整合各种融资模式，搭建集团发展的产融平台，从而搭建完成集团长期发展的基础性平台。

5.     中国企业的国际化摸索出一系列集团公司管控模式

联想(Lenovo)2007发布报告，宣布收购了IBM长期PC部门后，整合成功。与此同时，TCL在并购汤姆逊彩电业务所面临的危机也在逐步度过，海尔、华为、中兴、中建这些中国企业国际化的先行者也在悄然苦练内功，逐步探索出一套国际化过程中，集团公司管控的体系、方法和工具。

因此，我们可以相信，在2008年，一方面，中国优秀的国际化企业，会在现有较为成熟的管控体系基础上，以管理和技术为支撑，逐步加大国际业务拓展的力度，在国际化的道路上付出的努力，打下的基础就一定会结出丰硕的成果。另一方面，其他在本土经营出色的大型企业集团，在结合自身管控经验的基础上，借鉴中国企业国际化过程中，国际化集团公司管控的丰富经验和成果，也必将开始国际化的步伐，国际市场上必将形成一个不断壮大的、具有较强竞争力的中国跨国企业集团的团体。

6.     董事会建设的探索和试点不断深入和推广

在2007年底举行的中央企业工作会议上，国务院国资委主任李荣融指出：“中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。”这意味着国资委的这项工作，经历了从2003年成立之初提出“积极开展外派董事和独立董事制度试点”设想，到2004年6月向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会试点工作的通知》，再到2005年10月宝钢集团率先正式试点，再到目前试点企业达到19家的漫长、谨慎的试验阶段，很快就要过渡到快速推行的阶段。

国资委此次董事会试点，在制度安排上的核心内容有：一是建立外部董事制度。在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，避免公司管理层自己考核自己，自己决定自己薪酬，使企业重大决策更专业。

二是建立专门委员会制度。对董事作适当的分工，发挥各自的专长，为重大决策做好前期研究，保证决策的高效和科学。

三是国资委向外部董事超过半数的试点企业授予股东的部分权利，其中包括重大投融资决策权、经理人员选聘、考核和薪酬决定等权利。其中：重大投融资决策权、经理人员选聘、考核经理人员、决定经理人员的薪酬。

目前，围绕董事会试点工作，参与试点的企业运作良好，获益匪浅。中央企业工作会议的部署和董事会试点工作的良好效果，这些都预示着于2008年成为国资委强力推进董事会试点改革的一年。