塔塔集团管控——用统一的理念包装企业

大有大的难处。进入1990年代，印度的家族企业面临挑战。随着各种保护性的税收和制度限制被取消，传统的生意面对跨国资本的竞争，MBA出身的继承人发现家族的控制力开始削弱，一些久负盛名的企业的主业尚不突出。在这样的背景下，集团对子公司“失去控制”的结果可能是灾难性的。

担任“掌门人”以来，拉坦努力推动塔塔集团的转型：使松散型管理的企业变得更为紧密，能够“发出同一个声音”。

“我刚做董事长的时候有八十个公司，每个公司有自己的名字和品牌，每个总裁有不同的个性和文化。”拉坦回忆，“我创造了同样一个LOGO、同一个品牌。还写了一个行为准则，让每个员工签名，所有的公司都必须遵守。我对每个公司都有业绩的期望和目标，对每个公司的方向也有指导；在这个框架里每个公司的管理和工作是独立的。”

说起来挺容易，但这花了他十几年时间，“一体化”的工作还没有做完。

拉坦认为企业的凝聚力来自共同的价值观。

“我要把正直、诚实的传统坚持下去。在过去150年内，我们对合作伙伴都很公平。”在采访中，拉坦反复宣称不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是130亿美元的集团，但从来没有行贿过政治家。”

印度的跨国企业自救的方子差不多：改革治理结构、业务多元化，以惊人的速度向电信、生物技术、生命科学和服务业扩展。虽然如此，并不意味着他们将放弃传统产业：印度首富普莱姆吉还保留着父亲的肥皂生意，而塔塔的汽车业务更是其支柱产业。

当前塔塔集团汽车、钢铁贡献的销售额各占四分之一；另有大约30%来自IT产业。作为印度最主要的汽车制造商，塔塔是全球十大商用车制造商之一，占有印度市场的70%。早先与奔驰合作生产“奔驰-塔塔”牌卡车，1999年开始生产约五千美元一辆的小轿车。用的品牌是“印迪卡”。小轿车先后卖了20万辆，除了内销，2003年底，塔塔还获得了一家英国公司十万辆的订单，这个合同成为印度民族工业的骄傲。

“这种小车在中国可能有市场。”根据拉坦的介绍，他们目前在和两个中国公司谈“初步”合作，主要就是小轿车项目。此前媒体报道称合作对象是进入整车生产目录的四川农用车厂家“王牌”，但拉坦未予证实或否认。