手机行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。象诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列（复古的外观设计、重视艺术化）、摩托罗拉的V3手机（定位为商务手机、感觉高档），实际上功能并不是很强大，但关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子手机显然做得不够好。

在产品外观设计上，西门子手机一直都是“圆头圆脑”的形象，在2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款，为什么呢？因为公司坚持手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。这样的设计理念显然有些落伍。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上从管理到市场策略几乎都是如此。

后来西门子公司突然大彻大悟，推出了Xelibri系列手机，把手机定位成时尚产品，通话反而成了次要，这样超前的设计理念叫好不叫座，手机毕竟在现阶段还是以通话功能作为核心，西门子手机被市场抛弃了。

德国人的严谨无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎都为重要。德国文化必然不能适应手机文化，所以果断地将其出售，也不能不说是一种明智之举，拿到品牌、研发技术、专利知识产权、研发队伍的明基，同时也拿到了6000多名原公司员工，但是从上面的分析中我们可以看出，明基没有有效地进行文化管控和整合，文化的融合也差强人意，以至出现新产品推出速度缓慢，导致渠道和市场严重受损的不良局面，这场曾经轰动一时的商界盛事，最终却因企业文化管控整合不力而以失败告终。

三.明基如何做好跨国经营中的跨文化管控工作

明基在跨国经营中，一直面临跨企业文化管控的挑战。对于明基来说，要做好不同企业文化的管控工作，一定要明白什么是企业文化。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

明基在明白企业文化的一般概念后，必须做好下面几个实施跨文化管控的关键工作：

第一，识别东方文化和德国文化的差异

由于明基和德国的文化冲突是文化差异造成的，所以必须对东方文化和德国文化的差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。

明基公司管理者要在识别和区分两种文化的差异后，才能对德国人采取针对性的措施。这两种文化的差异，应该是不同的价值观导致的，德国研发人员重视产品质量，但不重视速度，这和他们一贯的认真传统一脉相承，而且这种差别是长期形成的，改变比较困难，所以，明基应该认识到手机和德国人那种严谨但缺乏灵活的文化是不太匹配的，并且采取果断有效的措施来加以改变，如跨文化培训（根本措施），更换主要研发负责人（权宜之计），加强项目研发管控等手段（必要措施），但是明基并没有做好。

第二，对员工进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

明基可以采取各种方式来加强文化交流和培训，如文化知识学习，行为习惯沟通，互换工作地点，派双方员工互相访问参观，派西门子设计研发人员到市场参观和市场部分沟通等。

第三，在明基建立共同的经营观和公司文化

通过识别文化差异和进行跨文化培训，让公司员工提高对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和明基公司战略发展的原则建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使西门子子公司与明基母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

从上面的分析可知，明基进行的跨文化管理工作显然是失败的，明基为这种失败付出了6亿欧元的代价。

惨痛的教训再一次为我们敲响警钟：跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设及管控决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，通过科学合理的管控手段，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

随着中国企业的快速成长，必将有越来越多的中国企业成为跨国公司，他们定会面临母子公司企业文化管控和整合的挑战，所以，我们的企业一定要对跨文化管控和管理这个命题给予足够的重视和研究，未雨绸缪，防范于未燃，否则，你就可能兵败跨文化管控，成为下一个“明基”。