集权化管理的集团管控模式

几百年来，在人们的意识中，集权与分权被打上价值判断的烙印，而达成的通识往往是，分权是更科学的管理方法。但是就像君主立宪和民主共和无所谓孰优孰劣，极权和分权只是工具方法，并不涉及价值判断，更没有好坏优劣之分。在企业日常运作中，极端的集权和彻底的分权很难找到对应的实例，如何在集权和分权中寻找均衡点是企业解决的要害问题。

在法律概念里，集团企业的子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”

剑桥大学金融学博士的秦晓念念不忘“企业是市场的替代品”，他一直认为：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”

集权化管理并不意味着下属企业手脚被束缚，这一点韦尔奇在通用电气的做法可谓集中管理的典范。韦尔奇上任之初，接收的是一个发展停滞、机构臃肿、业务无所不包的庞然大物，为了实现企业增长提出了“数一数二”战略，对25000名管理人员，12层之多的管理层次，117个部门，15万员工进行了毫不留情的压缩，管理层次压到了五级，十万之众的员工被淘汰。韦尔奇也因而获得了“中子弹”的绰号。如果没有集权化的管理，显然是行不通的。GE在韦尔奇的领导下，成为多元化经营的跨国公司典范，该公司的竞争优势在很大程度上得益于集中管理。

权力集中但不弱化组织和组织中的人，反倒是把激励人的主动性、创造性作为改革的着眼点。韦尔奇说过一段非常著名的话，可以描述这种管理类型的特点:“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、打压人们，让他们处身于幽暗之中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利。”

其实，在全球500强企业中不乏会发现集中管理的例子，如众所周知的沃尔玛，建立了全球最大的统一商品数据库，对全球的5000家连锁店商品的数据采取集中管理模式。而惠普公司的“集中管理、共享服务”的模式也是建立在集中管理的基础上的，公司的财务、人力资源通过共享的服务中心运作。此外如壳牌、飞利浦、丰田等企业无不通过人力资源共享或信息集中管理等形式整合子公司各部门职能，简化管理程序。

当然，集中管理模式不可能包治百病，也不可能完全通用到各家企业，但总体来看，将集中管理融入到企业的竞争策略中，已成为集团企业的大势所趋。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。