近日，关于“达能欲强行并购娃哈哈股权”的纠纷不断升级。宗庆后的批评让人们开始重新审视这个过去一贯低调的法国企业的身影。人们发现，20年间，达能不显山不露水，一步步实现着它的中国布局，不动声色地入主了中国几乎所有知名的饮料企业，如光明、汇源、娃哈哈、蒙牛等。

达能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法国公司。该公司真正的发展是从借助并购手段进入食品饮料行业开始的，并购成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字达能也来自当初并购的企业。达能集团董事长、首席执行官弗兰克里布并不隐晦这一战略，他说：“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。我们并购之后要开展共同的计划。达能全球战略的重点业务是奶制品、饮料和饼干，而中国战略是服务于达能全球战略的关键环节。”

华彩经过研究发现，达能赖以发展的核心经营手段就是并购战略，在中国并购的目的不仅是投资回报，更是通过对被并购的企业的管控与达能形成协同效应，服务于达能整体产业发展战略，这就要求达能必须控制与参与被并购企业的经营。因此收购、控制、整合管控的并购战略也就成为达能在中国拓展的重要战略选择。

一．达能中国并购战略背景分析

达能在中国这一战略的产生是有一定背景的。第一，1996年达能的全球业务转型。1996年达能的营业规模已经达到130亿美元，但主要收入来自食品、饮料，而原来的主营业务玻璃制品仅占很小的一部分，当时董事会做出了很重要的战略转变，即向三个主营业务——酸奶、矿泉水、饼干聚焦，达能从玻璃行业转到食品行业，不可避免要做很多并购。第二，达能在中国投资经营效果不佳。达能刚进入中国时，在广州成立酸奶公司，但是却连年亏损，甚至让达能萌生去意，但在并购光明后其酸奶业务有了生机，正是在直接经营上的失败和并购上的成功，让达能在中国选择了并购的道路。

二.达能中国并购战略的体现

1.不断并购同类企业，围绕其主业打造在中国的垄断地位

达能进入中国，最初是从它的当家产品，酸奶开始的。1987年，作为世界第六大、欧洲第三大食品集团，法国达能集团在广州设立达能酸奶公司，但并没有带来显赫的经济效益。

经过两年公关，达能终于从光明那里打开了缺口，找到了在中国发展乳制品的机会。2001年，以光明收购达能在中国的三家乳品企业(包括广州酸奶和与光明的两家合资企业)为条件，达能终于成为光明的股东，持股5%。伴随着之后的一系列增持，到2006年，达能已持有光明股份20.01%，成为光明乳业的第二大股东。同年底，达能宣布与中国乳业龙头企业蒙牛集团，共同出资一亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。

加速在中国乳品行业布局的同时，达能兼并和控股中国饮用水企业的步伐也未有丝毫停歇。1996年，达能以4500万美元的代价，与娃哈哈组建了五家合资公司。通过内部受让，几年后，达能获得了合资公司51%的控股权。同年，达能还购买了益力矿泉水的生产商深圳益力食品公司54.2%的股权。进入2000年后，达能的并购步伐继续加快：2000年3月收购乐百氏92%的股权；2004年，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

2006年，经过五六年的不懈追逐，2006年达能终于在美国华平投资、荷兰发展银行和香港惠理基金之后，成功牵手汇源。并以1.4亿美元的代价，持有了汇源果汁22.18%的股权。

至此，达能已经通过一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制品和果汁饮品三大饮料产品的战略布局。

2.通过多种形式和手段，对优质企业进行股份增持，获得巨大收益

对于达能而言，在中国市场上很大一块的收益来自优质企业的利润分成。为此，达能正通过各种形式和手段，增持优质企业的股份。

以娃哈哈为例，合资10年，达能总计投入不到10亿元人民币，却已获得了38亿元的收益。

娃哈哈的饮用水、八宝粥、乳酸奶在国内的市场占有率一直保持着业内第一，碳酸饮料和茶饮料等产品也在占据相当大的份额，去年营销收入达到187亿元人民币。今年4月，因为看好娃哈哈旗下非合资公司良好的经济效益，达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标，违反了双方曾于1996年签订的商标使用权转让合同为由，要求低价收购娃哈哈非合资公司51%股权的要求。因不满达能的股权扩张行为，娃哈哈将达能的收购意图公之于众，双方的矛盾由此升级。

宗庆后认为达能此次对娃哈哈突然发难的根本原因在于，非合资公司目前已发展到了相当的规模，并取得了可观的效益。去年，非合资公司的利润已达10.4亿，总资产达56亿元。非合资公司的利润已经逼近合资公司。而在之前，达能曾拒绝与娃哈哈的其他几家效益尚不明显的子公司合资。在随后的10年里，也多次拒绝了娃哈哈关于到西部欠发达地区办厂的建议。

“现在是达能争夺利益的最佳时刻。”宗庆后批评达能没有付出劳动，就想摘取胜利果实。

三.达能对在中国并购战略的管控方式

1.借助资本，逐步控股，直到完全吞并

兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。

1998年起，达能集团以巨大的现金投人作诱饵，让从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩， 2000年3月，达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能集团信誓旦旦地对外宣称：一是维持“乐百氏”品牌不变：二是“乐百氏”经营班子不变，达能集团将不派人员参与合资公司的管理。达能集团满足了“乐百氏”近乎“委屈求‘钱’”的可怜要求，达能集团立即注入资金，“乐百氏”可真的“乐”了。但是它万万没有想到，当达能集团逐步加大投资额度，到2001年11月，控股达到92﹪拥有绝对发言权时，资本发挥了“生杀予夺”的作用，资本的强大力量击碎了一切美好的心愿，“诺言”也随之化为泡影。善于利用资本的达能集团不再顾及任何情面，迫使乐百氏集团公司包括何伯权在内的“四龙一凤”的创业者集体辞职，一举将“乐百氏”品牌收入自己囊中。“乐百氏”成了“愿者上钩”的“美味佳肴”。

2.清洗创业者，掌控企业经营权

乐百氏被收购后，它的人事也面临震荡。达能接管一年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出管理层。而从2006年9月份开始的人事调整，已经裁去了近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例也从过去的70%锐减到20%。

在买下了正广和50%的股份后，达能2004年全面接手正广和的管理，并对正广和的章程进行了一次大的修改：将合资公司董事会由六名董事组成，变更为由七名董事组成，从此达能方面在合资公司中比上海梅林多了一名董事；同时将合资公司成立的最初二年，总经理由上海梅林正广和(集团)公司推荐，变更为合资公司成立的最初二年，总经理由上海梅林推荐，以后一直由达能推荐。从此，达能牢牢掌握住了总经理的任命权，即对公司的掌控权。

四.对达能这种并购战略的分析

达能这种并购国际化策略，对达能取得今天骄人的成绩固然功不可没，但是这种战略存在的弊端和问题也是很明显的。

1.同业竞争，不但增加管控协调难度，而且违反商业规则

达能自从进入中国以来，迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。

这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题。以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏，而如今乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何对业务相似的企业进行协调和管控的难度大大增加。在并购乐百氏后，因为对娃哈哈及乐百氏管控整合不力，导致了多年的财务亏损。

同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。

2.只投资、不给核心技术，易引发合作伙伴强烈不满

娃哈哈和达能合作的时候，希望得到来自达能的核心技术的支持，而不是资本援助，因为合资的时候娃哈哈并不缺钱。但娃哈哈梦寐以求的，达能从来都没有给过。合作协议条款写着达能无偿提供技术援助，但是事实上一点儿都没有，因为我们只需要看看娃哈哈的产品结构就明白了：如果有，酸奶娃哈哈早就有了。达能只在非核心技术方面提供一些娃哈哈根本用不上的建议，比如一个瓶形设计等。其实，达能有强大的研发能力，娃哈哈曾寄望达能为其开发新产品，但是从1998年的“非常可乐”到2005年的“营养快线”及至2006年的“咖啡可乐”，达能没有提供丝毫帮助。

达能的另外一个合作伙伴光明也想得到达能的核心技术，但是也是一场梦。达能的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研发成功，产品很容易销售，在中国我们却看不到。

达能的这种行为已经引起了合作伙伴的强烈不满和抗议，其中以娃哈哈的反应最为激烈。达能的合作伙伴认为，不管达能真做过还是根本没做，最终的结果是没有做好。做不做是原则问题，好不好则变成能力问题，总之，达能的中国合作伙伴想从达能得到核心技术是不可能的。

3.易引发政治、法律风险

美国、德国、日本等发达国家以及许多发展中国家很早就开始外资并购审查和反垄断立法，通过外资并购审查和反垄断立法来防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。我国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了这些反垄断和限制外资并购法律的影响，如前几年联想、中海油等国内知名企业在开拓海外市场进行跨国并购时，都遭到了被并购企业所在地国家反垄断机构或外国投资委员会的审查。因此，达能在中国长期坚持并购行业“领头羊”的战略，肯定会引发政治和法律方面的限制和干预。因为通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查，既符合国际潮流，更是在对外交往中对等原则的体现，也是保障经济安全、扶持国内企业的有效法律手段。

尤其是现在的“达能强行并购娃哈哈”事件更是闹的沸沸扬扬，引起了很多国人对民族品牌和企业命运的担忧，政府也给予了很大的关注，社会呼吁立法限制外资垄断的呼声此起彼伏。

所以，华彩认为，达能需要辨证地看待自己成功的战略，尤其是当环境发生变化时，不能熟视无睹，一相情愿地躺在成功的功劳簿和摇篮里，与时俱进，审时度势，居安思危，才应该是达能的大智慧。