联想集团董事会主席杨元庆在联想发布截至2007年3月31日第四季度财报时表示，集团在过去的一个财年和第四季度的业绩表现证明“联想已稳定全球业务”。在大中华区，联想的个人电脑销量增长优于市场平均增长，带动第四季度综合营业额上升13%至12亿美元；在美洲区的第四季度综合营业额为9.97亿美元，个人电脑销量于季内增加9%，占集团总营业额的29%，业务扭亏为盈；在欧洲、中东及非洲区的个人电脑销量于第四季度上升14%，同期，综合营业额为7.31亿美元，占集团总营业额21%；亚太区(不包括大中华区)的个人电脑销量在第四季度上升18%，综合营业额为4.73亿美元，占集团总营业额的14%。

上面的数据表明，从2005年5月1日联想完成收购IBM全球PC业务至今，联想已经度过了危险期并实现了整体的好转。

但是华彩认为，联想顺利并购只是迈出了万里长征的第一步，联想在企业文化、客户及员工、品牌资源整合、财务、客户服务等方面的管控和整合仍然面临很大的挑战和风险，至于以后能否完全转型成功，完全取决于联想的整合和管控能力。具体来说：文化方面，东西方文化迥然不同，不同文化导致的行为方式和思想观念也差别很大；客户方面，美国政府客户和很多大客户的争取难度加大，惠普及戴尔也来搅局；员工方面，IBM老员工存在较大的顾虑和大面积跳槽风险；财务方面，联想为此付出的代价是17.5亿美元和海外业务近两年的下降，尤其是美洲，06年三季度，联想在美洲区的个人电脑销量下降4%，二季度美洲区个人电脑销量下降了9%；品牌方面，联想这只“小蛇”如何才能消化好IBM这只“大象”而不被撑死，对联想绝对是一种前所未有的挑战。

联想在管控诸方面面临的挑战及风险具体分析如下：

1.企业文化管控方面的挑战和风险

企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的影响：首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。比如杨元庆第一次去美国总部开会竟然没有人来机场接飞机，这在中国是不可想象的；因为CEO是美国人，所以杨元庆要一边工作一边学习英语；还有就是联想在美国招聘了一批员工，可是不到一年他们大部分却辞职了，原因是他们不习惯每天做广播操和唱公司歌曲等。

2.客户管控方面的挑战和风险

我们认为，联想并购IBM全球PC业务后，IBM业务肯定会流失，尤其是在联想完成收购的初期，北美业务近两年的连续下降已经证实了这一点，而且联想其他的大客户也存在流失的风险。例如，原IBM个人电脑用户当中有很大一部分是企业客户，据一家市场调研厂商发表的一份报告中称，几乎约半数——准确地说是48%的IBM的台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，在IBM出售其个人电脑业务后，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。最后是那些个人用户,IBM一直以来以其高品质在个人用户群中保持了极佳的口碑，部分客户对IBM的忠诚度——尤其是对ThinkPad笔记本的忠诚度很高，在联想收购后，尽管还是IBM和ThinkPad的品牌，但是一个Lenovo-managed的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟，联想在国际市场上毫无知名度可言，在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌。

3.员工管控方面的挑战和风险

第一方面，怎样留下想留的人。很多员工称以前是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，这让人感觉前途莫测。IBM个人电脑业务部门中有经验的人，尤其是销售第一线的，是联想最希望得到的，此次联想收购IBM个人电脑业务部门，把关于IBM员工的条款也写进合同，可见其对IBM的优秀人才的垂涎，尤其是对约800名原IBM一线销售经理的渴望。

第二方面，如何让不想要的人离开。如果联想根据需要对国外员工进行裁员的时候，就可能面临所在国法律的限制和工会组织的强大阻力。

第三方面，如何管理派驻到国外的人员。根据工作需要，从国内会派到国外一些人员，如何对他们进行有效管理也是一种挑战。

4.财务管控方面的挑战和风险

此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况应该是属实的。根据联想2004～2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾其所有了。

另外，联想已经在收购IBM PC业务的17.5亿美元外，再支出7.05亿美元作为服务费用，加上先前披露的6.5亿美元现金、价值6亿美元的股票及承担5亿美元的负债，使得联想为此次收购的总付出达到24.55亿美元。又由于IBM原有PC部门处于亏损状态，这已经造成原联想PC的短期利润下滑，这对联想无疑是雪上加霜。尽管现在已经实现了稳定和扭亏，但我们认为联想还是面临巨大的财务风险。
    5.品牌管控方面的挑战和风险

在未来三年内，联想还可以使用IBM商标，而之后其将只拥有ThinkPad和ThinkCentre商标。不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来三年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前三名。但在三年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标仍旧具有多少价值很难说，如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买。ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在卖IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。

三年后，Think商标将转到联想旗下，IBM彻底退出。Think商标将不得不依赖于联想了，可是，联想在全球IT界没有标杆力量，它从不是研发的领袖，也很难说其代表最高的品质和最优质的服务，当Think商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为联想的一个子品牌。联想作为一个弱势品牌，至少其在美国人眼里是一个弱势品牌，无论是在中国市场还是在海外市场上，都不具备像IBM一样成为王者的条件，现在不具备，将来也很难具备。
缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑得人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、五年后Think商标能否保存原有的品牌地位等等都是联想将面对的品牌风险。

华彩认为，如果要很好的应对如上挑战和风险，联想一定要做好下面两件工作：一是做好国内和国外的协同工作；二是做好整体管控工作。

一. 做好国内和国外的协同工作

从企业价值链的角度来看，联想在国内和国外可以做到如下协同：采购优势协同；研发优势协同；制造成本优势协同；品牌优势协同；渠道优势协同；客户优势协同等。多种优势互补，协同发展，实现1+1＞2的集团协同优势。

采购优势协同。IBM在采购芯片、硬盘等方面有其优势，联想则在显示器方面有采购优势。这里又有一块利润空间。

研发优势协同。ＩＢＭ有强大的研发团队，并掌握着很多ＰＣ产品的核心技术，联想也在某些方面处于领先地位。

制造成本优势协同。IBM的PC业务毛利率相当高，达24%，联想的毛利率却仅有14%。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：

第一，体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用。

第二，管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元，这里就有很大的压缩空间。

品牌和渠道优势协同。IBM在全球是强势品牌，并有完善的渠道，但是要加强对渠道的管控，联想在国内是强势品牌并有完善的渠道。

客户优势协同。IBM的PC部门此前受整体战略所限，其PC通常只卖给大客户而不卖给消费类客户；IBM主要做大客户，联想做中小企业和消费类企业更为擅长；IBM最好的产品是高端笔记本，联想则是台式机。需要指出的是，联想对于客户要做好沟通工作，及时消除他们的疑虑，并积极应对惠普及戴尔对客户的争夺。

二.做好集团管控工作

（一）文化冲突管控方面

华彩认为：对于新联想，解决组织跨文化冲突应分两步走：第一步是折中，第二步是融合。

第一步：折中

所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，像联想和ＩＢＭ在文化、行为习惯、做事方式、思想观念等方面肯定会有很多不同，上面的分析中已经有所论述，但是为实现组织内的和谐与稳定，联想应该采取这种的方法来处理文化方面的冲突。

第二步：融合

所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。折中是手段，融合是目的，折中是暂时的，融合是长远的。

（二）财务管控方面

华彩认为，联想在财务管控方面应该做好两个方面的工作：一是加强对子公司资金流动的管理；二是建立科学合理的财务控制系统。

联想集团加强对子公司资金流动的管理工作。首先，做好资金的筹集、资金的使用与资金的分配工作。联想应该加大资金的筹集力度，通过资本市场，尤其是国际资本市场来融资，上面提到，为了实现收购，联想已经倾其所有了，所以必须保证企业正常运作所需要的资金流，但是要注意资产负债率；联想应该更加科学合理的使用资金，尤其是处理好投资战略和现实之间的矛盾，联想同时在国内外两个市场运作，在不同地区、不同产品、不同市场会同时有很多资金需求，这就需要科学合理的来使用资金。其次，派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。最后，通过预算体系对子公司进行管控，并制定一个财务指标群来加以监控，做好事前、事中、事后的监管工作。

建立科学合理的财务控制系统。联想要做好财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等工作，它们相辅相成共同构成一个有机整体。

（三）人力资源管控方面

（1）在人力资源管理体制方面

联想应该基于人尽其才的经营理念，围绕着人力资源的引进和开发等工作，建立具有自己特色的人力资源管理体制。

1.把人力资源管理工作提升到战略的高度，纳入联想的中长期发展战略。

2.注重人力资源管理与企业文化的有机结合，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能被很好地挖掘出来。在很长时期内，联想的人力资源管理都会面临东西方不同文化的差异和冲突问题，所以，这一点显的尤为重要。

（2）在引进机制方面

1.面向全球招揽人才

联想应该采用人力资源的本地化策略，分支机构设到哪里，就从哪里雇用最优秀的人才，实施人才本地化战略。这对缺少国际化人才的联想来说无疑是一个快速见效的良策。

2.重视提前培养人才，对于严重缺乏国际化人才的联想意义更加重大。

3.重视人才的价值，不惜付高薪酬。因为国际化归根到底是人才的国际化，只有高薪才能吸引到优秀的国际化人才，这一点对于联想希望留下的核心员工会比较有效。

（3）在激励和约束机制方面

1.工资福利待遇与劳动贡献、职位和工作岗位挂钩，并实行动态激励,同时充分考虑不同国家和地区人员的工资差别问题，尤其要协调好联想中国员工和国外员工的待遇差别问题。

2.采用多样化的激励办法，使雇员的利益与企业利益紧密结合。联想应该实行短期激励和长期激励相结合的办法，加大对有贡献的员工的奖励力度。短期贡献主要通过现金和福利；为留住和激励优秀的人才，应该采取年薪制和股票期权等办法。

（四）品牌管控方面

联想并购IBMPC业务，人们普遍认为是“蛇吞象”，而且人们对联想控制下的IBM究竟还能否和以前一样表示怀疑。在国际市场上，IBM是大品牌，而联想是小品牌，IBM是强势品牌，而联想是弱势品牌，最重要的是，三年以后，联想不能再使用IBM品牌。对于新联想来说，选择怎样的品牌战略，如何对品牌进行管控，尤其是如何在整合LENOVO、THINK和IBM三个品牌的同时，打造自己在全世界的强势品牌，将会决定联想未来的命运。

对于联想品牌管控，华彩认为应该做好如下工作：

一.借力IBM，在全球实现快速扩张

在联想在世界上的品牌还比较弱小的时候，借力大品牌无疑是最好的选择，联想可以借助ＩＢＭ的渠道加快推广，同时调整营销和品牌策略，如双品牌策略等，加大品牌推广力度，快速提升联想的知名度。

二.坚持创建自己品牌

上面提到的借力，并不是说放弃自己。相反，而是要在借力的同时强化和提升自己。在企业进行品牌推广和建设的任何时期，都要把打造世界品牌当作自己的首要任务，通过高质量的产品、有竞争力的价格、顺畅的渠道、有效的促销、完善的服务等手段，不遗余力地提升自己品牌的知名度和美誉度。

所以，我们认为，联想要从多方面来提升自己的管控能力，他们作为一个整体，紧密联系。正如经典的“木桶理论”所启迪的那样，任何一个地方的短板都可能让企业跌入无底的深渊。

挑战和困难并不可怕，可怕的是对挑战和困难视而不见；没有现成的解决问题的办法并不可怕，可怕的是缺少找到办法的智慧和勇气。至于说联想并购IBM成败的关键，主要在于：第一，否能发现存在的挑战和问题；第二，能否及时找到解决问题打开成功之锁的钥匙。正确的集团管控将会带给联想一片新的天地。

开弓没有回头箭，不管前面是刀山、雷区还是火海，联想都必须坚定不移地走下去，因为联想已经作出了选择。在刀光剑影、险象环生、处处不满陷阱的商场和国际化征程中，只有勇士和智者才能笑到最后。尤其是对于同时还肩负了太多国人强国梦的联想和联想们，似乎他们必须成功，因为他们是中国的跨国公司！