四、解决方案

首先需要解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。在此基础上，通过组织的调整、流程的优化、信息化的完善来实现集团化运作的真正优势。

1）对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念，使其能够真正理解何为集团化管理，集团化管理与子公司独立经营之间的关系等问题，以利于下一步实质性工作的展开

2）制定《集团管理章程》，通过章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。该章程在集团董事局及各企业董事会签署后开始生效，从而成为实施集团化管理的基础性文件。以此文件为核心，建立集团化的框架，使集团能够更多的介入到各企业的生产经营过程中，改变以前只通过董事会控制的局面

3）以《集团管理章程》为基础，进行集团管理架构的调整。首先进行调整的是将原来的母子公司管理体制，改变为按业务划分的事业部制组织架构，以实现相同业务在资源与运营方面的共享

4）优化集团总部的组织架构，使集团总部真正成为战略中心、投资中心、资源调配中心和监管中心

5）建立各事业部的经营架构，并构建以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业部经营班子更高效的开展生产经营工作

   然后对集团管理模式与绩效管理体系进行建设和完善：

1）集团管理模式解决方案

通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到集团干部素质的提升潜力，项目组将集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提供共享服务，进一步提升1＋1>2的效果。

按以上思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。

2）绩效管理体系

   考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。

项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。

此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。

五、咨询效果与客户评价

通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。

通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也被赞誉为集团发展历程中的“遵义会议”。

一个国家的经济在世界市场的竞争力，很大程度取决于该国家企业集团在国际市场的竞争力。我们对于一个国家经济实力的最真实真切的感觉，是该国家的企业集团。对于欧美发达国家，我们无疑可以说出一大串的跨国企业集团，即使对于芬兰那样国土面积狭小的国家，因为诺基亚的存在，在我们的印象中也有了一席之地。

少年富则中国富，企业强则中国兴。我们愿意为企业成长贡献才智！希望中国企业集团越来越多，希望中国的企业集团越来越壮大，希望中国的经济竞争力越来越强。

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