2.1集团管控的核心问题

以三九集团为例，在２０００年的鼎盛时期，三九集团横跨８大热点行业，总资产近２００亿元，赵新先用了１９年的时间，将三九集团打造成为一家有着６００多家子公司的“企业帝国”。然而，在众多的子、孙公司中，竟然有很大一部分企业赵新先都并不知晓，这种集团管理失控的局面为三九集团日后的“病变”埋下了伏笔。平衡积分卡的创始人卡普兰曾经说过“没有控制也就没有管理。”凸现出了管理与控制的紧密联系，而与一般公司管理相比，集团管理在“控制”层面又有了更多的要求，这使得“集团管控”这一名词成为各界所热烈讨论的一个话题，集团的管控能力也被认为是企业集团的核心力。
　　面对我国药业企业迅速兴起的集团化趋势，大家都有不少的困惑。在公司还处于中小企业规模的时候，想的最多的是企业如何成长壮大，如何迅速做大做强，而一旦企业实现了规模化与多样化，对于集团管控能力又提出了新的要求。拿一个家庭来做例子，原来都是只有一个人，现在有了儿子、孙子，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑一家之主该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？又怎样才能使得“一家之主”的意见能够贯彻到儿子、孙子的日常决策中？管得太多可能束缚他们的手脚，管得太少又可能会失去对他们的有效监控。由此可见，药业集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等成为我国众多集团化企业面临的主要问题。
　　在这里，我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，是因为除了母子公司形式之外，集团还有事业部制等其他组织形式，研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。

    集团管控的核心内容主要有以下八点：（１）治理结构，即从公司治理角度入手的管控手段，通过集团内治理结构和治理运作的优化进行集团公司管控；（２）组织创新，即从组织架构角度入手的管控手段，通过集团内组织建设和组织关系的调整进行集团公司管控；（３）战略匹配，即从经营战略角度入手的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控；（４）财务管控，即从财务管理角度入手的管控手段，通过集团内财务运作的健全进行集团公司管控；（５）ＨＲ流动，即从人力资源角度入手的管控手段，通过集团内人力资源平台的重组进行集团公司管控；（６）绩效考核，即从绩效考评和业绩管理角度入手的管控手段，通过集团内绩效体系的建设进行集团公司管控；（７）信息平台，即从信息系统角度入手的管控手段，通过集团内管理信息系统的支持进行集团公司管控；（８）集团文化，即从企业文化角度入手的管控手段，通过集团内组织文化的渗透进行集团公司管控。

    从上面我们可以看出，集团管控包含很多内容和因素，各内容和因素间既相互关联，又有自己相对独立的系统。要解决集团管控的难题，必须清楚认识集团管控的8个核心内容中的4个核心问题：组织模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体系设计。如图1 所示。

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     图1 集团管控的4个核心问题

这4个问题具有内在的逻辑关系，有正向的设计和逆向的反馈，形成了集团管控体系的一个完整流程。第一个问题是选择何种组织模式。选择什么样的组织模式，关键要看集团总部的职能定位，而集团总部职能的确定，又必须结合集团的发展战略和集团形成的历史来分析。根据总部职能定位的不同，可以选择战略控制型、财务控制型或运营控制型等不同的组织模式。

    一般说来，集团总部具有6 大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。这6大功能的具体内容如图2 所示。

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     图2 集团总部的6大功能

如果是战略控制型，则集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。如果是财务控制型，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80% 的员工都在做财务和投资管理方面的工作。如果是运营控制型，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。

    在选择了适合集团需要的组织模式后，进行组织结构设计就成为集团管控体系要解决的第二个核心问题，因为，组织模式的实现需要组织结构的支撑。组织结构的设计要遵循这样一个原则：战略决定组织结构，组织结构传承战略。在图3中，我们给出了战略和组织结构之间的逻辑关系。

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     图3 战略与组织结构的关系

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

    其次，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。例如，英特尔是生产存储设备起家的，而当这一业务领域逐步演变为英特尔的弱项时，其战略重点便转移到中央处理器业务上，战略重点发生变化，英特尔的研发等部门的组织结构也随之发生了变化。

    再次，战略决定组织结构，反过来，组织结构对战略起到传承作用。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。把战略推行活动划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架。

    集团管控的第三个核心问题是责权体系和核心管理流程构建。组织结构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得到确定，但是，这只是有了具体物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程的构建。

    在组织结构中，会有很多的关节点，这些关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些关节点以权利，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。

    如果说组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌在骨架中的血液。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重，麻烦不断，就是因为责权体系不明确造成的。而且在国内以前讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。

    集团管控的第四个核心问题是业绩评价体系设计。当组织结构已经确定，责权体系和核心管理流程得到明确，业务也将按照规定的路径行进。但是，这种设计是不是能够实现集团的战略，是不是可以有效承接集团的组织模式，需要有事后的检测与评价机制。如果绩效优异，则自然选择的集团管控模式是合适的。反之，则需要寻找问题的根源，采取解决的办法。

    一个典型的业绩评价流程包括5个步骤：诊断、建立业绩指标、设定业绩目标，进行业绩审核、确定业绩评估并与薪酬挂钩。如图4 所示。

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     图4 业绩评价流程的5个步骤

解决了这4个核心问题，集团管控也就进入了一个新的阶段，集团也就获得了持续成长的基础和动力。

2.2集团管控的模式选择

　　一般来说，集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式，其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的。财务控制模式的特点是母公司追求资产、资本的增值，总部作为一个投资决策中心，会将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，总部关注的只是下属企业的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对下属企业的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。与此相对应的是采用操作控制模式的企业集团，总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。一般来讲，总部大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施几乎全程参与。战略控制模式对于下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。总部一方面追求资本增值，另一方面也要追求产业的发展，以战略控股和投资控股为主要的经营目标和经营形式，也是目前大多数企业集团所采取的管控模式。

　　然而在现实生活中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三个模式，但对于不同的集团，不同下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。可以认为，管控模式没有一个标准，并不存在一个最好的“管控模式”，它只能是最适合一个集团某一个时期的这样一种管控模式。此外，集团的管控模式随着集团的发展产业的扩大也在不断演化。比如说某个集团成立初期采用操作控制模式，后来随着产业发展了，就改成战略控制型的控股公司，而随着多样化带来的业务范围的不断扩张，又逐步演变为一个财务控制型的控股公司。当然，一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式，对于涉及集团主业的下属企业可采用操作控制模式，对涉及主业相关产业的下属企业则采用战略控制模式，而对于从事非主业的一些下属企业就采用财务管控型的管控办法。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发，在充分考量了集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择。