三、“永远寻找最优秀的人”

柯林斯的研究小组原来以为，实现跨越的公司领导人会从建立一套新构想、新策略入手，为公司提出一个新的方向、新的愿景和新的战略，然后寻找合适的人才，朝着这个方向前进。

但是，在研究的过程中他们发现，这些卓越的公司往往并不是从“确定目的地”开始，而是从“选人”下手的。首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定往何处去。

之所以这样做，是基于三个重要的原因：第一，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果优秀的人在一起，改变方向就非常容易。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。“合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。”第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。“光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。”

柯林斯通过对于富国银行和联邦国民抵押协会的案例分析，得出了上述结论。他引用了马克斯韦尔的一段话：“我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”

柯林斯特别强调了人才的群体作用。他认为，公司不应该成为某个奇才的个人舞台。“1个天才与1000个助手”的管理方式，往往不能使公司可持续发展。把公司的发展完全寄托在一个人身上，风险太大。

关于报酬的问题，柯林斯认为：重要的是给何人付酬，而不是在于如何支付。报酬的高低不是公司卓越与否的关键。非常有意思的是，他们的研究发现，“实现跨越的公司主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。”

为什么这么说呢？柯林斯指出，这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，“他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。”他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。  

柯林斯对于人的道德品质非常重视。他发现，在挑选合适人才的问题上，那些卓越的公司往往看重的是道德品质的好坏，而不是学历背景、知识技能。因为这些公司知道，知识与技能是可以教会的，而“诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，或多或少是天生的”。

在选择人才的问题上，柯林斯发现，这些卓越的公司崇尚的是“严格，但不冷酷无情”的文化。为此，他总结出了三条非常实用的用人原则。

原则一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。

柯林斯发现，那些真正实现卓越的公司，尤其是他们的最终飞跃，靠的并不是市场，不是技术，不是产品，而是“招聘并留住好的员工”。如电器城的圣诞节标语竟然不是推销商品的广告，而是“永远寻找最优秀的人”！而布鲁卡特在讲述公司从中等到杰出的伟大转变的五个关键因素的时候则说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。”电器城与竞争对手的不同在于：对手的目标是尽快地发展，而他们的首要目标是“建立一支业界最好的职业管理队伍”。

原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。

柯林斯指出：如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。他认为，实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养。”而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”

柯林斯提出，让不合适的人留在公司，既是对其他人的不公平，也是对当事人的不公平。对于其他人来说，他们会发现：“自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅”；而对于他们自己来说，“要知道让那些你明明知道不会有结果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。” 那么，怎么判断人是否合适？柯林斯提出了两个办法：一是问自己：如果只是一个雇佣的关系，你还会雇佣他吗？二是有一天他来告诉你：他即将离开公司，你是大为失望还是相当释怀？

原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。

柯林斯发现，实现跨越的公司有着这样的习惯：把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。

柯林斯提出，坚持先人后事的原则，是拥有卓越公司和美好生活的关键。因为无论我们取得多大的成就，如果我们大部分时间不能与自己热爱和尊敬的人在一起生活，人生的快乐就会少许多。其实，我们喜欢工作，有时候更因为喜欢一起工作的人。

在社会机构版中，柯林斯提出，人才的问题在商业机构比较容易解决，因为毕竟还有金钱的作用。但是在社会事业的组织中，由于不能提供特别高的待遇，甚至那些志愿者还是无偿服务，选人的问题就更加重要也更加困难。但是，社会事业有自己独特的优势：追求生命的意义。社会事业的这些使命有着激励人们的热情与投入的魅力。他通过解剖温迪。科普创办“为美国而教”的案例，提出了社会组织选拔人才的三个方面要点。其中特别强调选拔过程要严格。他认为，越是严格，就越有吸引力。待遇有时候并不像想象的那么重要。

柯林斯关于先人后事的论述是全书最精彩的内容。他非常推崇帕卡德法则：任何公司，其收益得增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。的确，如果有人问我：对于新教育来说，最重要的几件任务是什么？我也会说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。”新教育事业能够发展到今天，是新教育共同体成员的共同创造与努力的结果，同时与最初一起创业的骨干团队的奋斗更是分不开的。这是一群拥有理想与激情的年轻人，是一群富有牺牲精神的年轻人。我一直为他们而自豪、而感动。

但是，总的来说，新教育的“英雄主义”色彩还比较明显，真正的团队文化还没有形成。因此，还没有真正地进入稳定发展时期，或者更尖锐地说，还没有真正摆脱危险期。任何陶醉和满足，都可能是新教育寸步难行。在新教育发展进入高原平台以后，在参加的学校与个人激情退却以后，在新教育面临新的挑战与机遇的时候，我们如何整合人力资源，如何打造新教育的优秀团队，就更加显得迫在眉睫。

因此，我们首要的任务，就是吸引最优秀的人才进入我们的团队，让那些最优秀的人上车。这就需要我们核心团队具有敏锐的眼光与开阔的胸怀，发现那些比自己更优秀的人才加盟我们的队伍，为他们铺上红色的地毯，甘于为他们做人梯，乐于为他们的成功喝彩。