--- 善用人性中的「彼得原理」

到一家科技公司演讲，承办的训练部门同仁特别提醒我，他们这次参加的人都是生产线的新任主管，可能比较闷一些，请我多谈谈如何与下属沟通、如何激励部属凝聚团队的士气。这些主管都是以技术为主的人，有很完整的专业知识，可是现在角色有些转换，训练部门希望这次的主管训能增加他们的管理能力。

 

在一个组织庞大的企业里，这种晋升的方式常常出现，其标准不外乎是因为过去的工作表现良好，要不就是年资到了，该升官了，所以在大公司的高阶主管中，有许多人是在很年轻时进到公司服务，在认真打拼数十年后，一路由基层到高层，有的人表现一样出色，可是有些人却可能因为对新职务的不适应而让职涯暗淡了起来。

 

在管理学上有一个「彼得原理」，它是由心理学家劳罗斯彼得所提出，意指在组织中每一个人都有可能担任到他无法胜任的职位。简单的说，一个优秀的副理在晋升后不一定是个好经理，一个有能力的业务协理不一定未来是个有人望的总经理，这里有许多要仔细思量的地方。一个已长久担任副手的副总经理，未来也不一定是个有决断力与执行力的专业经理人，因为每个角色需要的专业能力与工作技巧是不同的。

 

在生活中我们可以看到一些例子，在台湾的社会中，几乎每年都有选择，民意代表常有更换，每次政党轮替时，总是一朝天子一朝臣，内阁部会首长的来去，也间接的让老百姓对未来的台湾前途忧虑，有些部会的官员都是由民意代表来担任，那些习惯在议场咄咄逼人的立法委员或议员，一旦当上政务官，有的适应良好、有的却不如以往表现，提早在政坛上划下休止符，是能力不好吗？非也，而是放错了位置。

 

另一个场合是运动场，不论是棒球或是篮球，有许多家喻户晓的明星球员后来成为执掌兵符的教练，一个顶尖的球员要有高超的技术层次、要有纪律的鞭策自己、让自己有所突破，可是当一个教练却要懂得在球场上的各种战术，他要不断追求自我成长，更要懂得发掘球员、激励球员，做得好是运动员生涯的延伸，做不好一世英名可能毁于一旦。

 

在学术界一位好的教授，不一定是好的校长；一位好的培训讲师，真的开了公司，也不一定保证大家沟通无碍、不保证一定会获利；一位优秀的演员，有可能希望演而优则导，但是那却有可能把过去演戏所赚的钱通通给赔了进去。

 

综合以上的事例，我们可以得到一些认知，一个人在某一个职位所获得的光环，并不能保证他会在下一个较高的职位上有所延续；其次一个人在功能性专业的成果(如销售、技术、编辑、会计……等)，也不能保证其能在管理工作中胜任愉快，另外除非是有天赋，否则每一个新接的职位，我们都需要重新去思考与过往角色之间的异同，我们应该要在接新职前先去认识该职位所需要的核心职能，并进而透过学习来突破经验的局限，让彼得原理不出现。

 

我喜欢用舞台剧的概念来形容组织中的各种角色，一个过去扮演雍正皇帝的演员得到了众多观众的认同，他内敛深沉的演技让我们见识到一位优秀演员的底蕴，可是当他要接着再演康熙时，他就必须要摆脱雍正的形象，摆脱那已经排练过成百上千次的眉宇神情与走路姿势，要不然观众还是会把康熙当成了雍正。一位好的演员要有归零、甚至自行脱胎换骨的本事，他必须要熟练康熙的剧本，要与编剧及导演讨论剧中的角色，他甚至要向历史学者请益，要认真研读史料，才能突破自己，让观众耳目一新、赞叹不已。

 

这剧本就是每一个新角色的职位描述，一个演员不能用自己的经验来演，因为这是一个团队合作的活动，如果不用心揣摩剧中的角色，大家都一人一把号、各吹各的调，那大家都在抢戏，观众也看得惨不忍睹，这时导演就没有做好导戏的责任，这导演就像是一家公司的CEO，他要懂得选角(选才)，再大牌的演员也要听从导演对每一个角色的诠释、了解其性格、了解其在剧情中的情绪转折。就像一位CEO要对每一个部门主管告之其角色的功能，这个职位是要对外攻城撂地、夺取市场，还是协调沟通、建立制度，如果那角色真的演不来或不愿演，我们仍然要告知导演，很多事是勉强不来的。

 

索幸人还是可以透过学习来突破彼得原理的限制，还是可以透过有效的沟通来校正对职务的了解，还是可以透过放空自己来重新打造自己、进而突破自己。做一位经理人，我们应该要有更科学、合理的选聘机制，让每一个人都能在胜任的职位上做对组织最大的贡献，而不要把升职当做对员工的主要奖励方式，要不然可能会适得其反，不只让员工士气低落，也给企业带来损失。

要克服彼得原理，也要懂得量力而为，并不是说企图心不重要，而是要相信自己绝非万能，与其向高难度挑战，还不如稳扎稳打，在自己最有把握的地方好好发挥。在高枱跳水的比赛项目中，有些人会向高难度的工作挑战，虽然难度系数高，但失误的机会也很大，若要保持领先，最好的方法是把最有把握的动作很精准的呈现出来，这就是赢的方式。

你正处在彼得原理的困境中吗？许多公司都有员工的「个人发展计划」(Personal Development Program)，你应该在员工成长与组织发展间，为每一个员工的能力与职责划上等号，若是两者不平衡，那么不是员工丢了战场，就是企业损兵折将。

Action is Power：
1. 试着描述自己目前工作的职掌与核心职能。
2. 与你的主管或部属讨论，针对上项问题，你的认知和他们的认知有无误区。
3. 了解每一个员工的生涯规划，告诉他们每一个位置所需要的能力或特质。
4. 要有自己的目标，但不要好高骛远。
5. 建立除了职位晋升外，不同奖励员工的方法。
6. 透过教育训练，不论是企业内部的或是自费参加培训机构所办的课程，来增强自己的能力。
7. 可以在企业内建立实习制，每一个主管在正式上任前，可以透过实习来减少彼得原理的影响。