曾经，我向企业的中高层领导讲过一节课，其主题是强调让企业像机器一样变得僵化。很多领导听后不明白是什么意思，也不知道怎样才能实现这样一个目标。

首先我想到的是打造人才资本平台，如果没有大量的人才一起推进这项事业，实现这一目标有很大的难度。但是当引进了大量的人才之后，如何才能为了同一目标、有步骤、协同化地去开展工作又是我需要考虑的事情。通过我对管理实践学习和研究，我认为按照目前的企业习惯，我们只可能是灵活有余，要真正做一个大规模组织体系的公司还不太可能，因为大部分企业存在着太多聪明，灵活的工作者，“随意现象”普遍存在于每一个中国人的心里，所以我提出要让一个企业像机器一样“僵化”。

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之所以提出企业要僵化，是因为希望中国的企业能够管理更大的范围，能够真正使我们智慧和思维习惯服务于更多的人，我们要做的是让一个组织不能因为个人的及时发挥、创意来保证我们最终的产品质量，而应该由一个组织、一个严谨设定的流程来保证企业的产品质量，只有这样才能做到一致性，否则客户不敢吃我们企业生产的“饺子”，因为客户不知道哪个“饺子”有问题，吃的第一袋“饺子”挺好，第三袋却吃出问题，就没有客户再继续尝试。但是僵化又是痛苦的，痛苦的第一关就是太死板，效率太低，企业要想变为僵化的机器，就必须忍受暂时的低效和死板，因为只有暂时的低效和死板才能换来企业长远效率和整体外在表现的提高，这不是立刻见效的方式，要坚持做下去企业才会走的更长远。

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如果企业没有像机器一样变得“僵化”，当企业面对客户和工作的时候，可能出现信息传播不一致的情况，就像“精确管理”里面讲的“十二月现象”，把人搞得胆颤心惊。外界听不到企业内部发出的声音，因为这个企业对外有些喜怒无常，但是，如果这个企业希望的服务对象有限、市场有限、规模有限就大可不必担忧外界的反映了。

很多人知道，IBM 是世界上组织结构最为严密的企业，也是可以与微软做竞争的对手。曾经在IBM工作的时候，我向同事了解IBM到底是一个什么样的公司，同事们一致认为IBM 就像一个“机器”，通过机器来帮助人提高水平，使得IBM整体效率最高。还有以狼性文化著称的华为，华为的技术在业界也是排在前列的，一个中国的企业能够做到这样优秀，任正非曾经做过的一件事就是僵化。有了前人之鉴，我们的企业如果还有长远的规划，如何不去尽早像机器一样变得僵化呢？

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企业要实现僵化，建立机器的第一步形象地说就是造“零部件”，而我们也一直运用自主研发的、蕴含精确管理思想的协同管理软件平台作为零部件，在信息化基础上以低成本和高效率进行。造零部件的方法和方式有很多，那就要看你选择何种企业管理思路和运行模式了。