贝叶思咨询  杨昌龙

5月18日，据网媒载，腾讯组织机构从之前的业务系统制(BU)升级成了事业群制(BG)，现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)。

图表 1：2005-2012.5的腾讯组织架构

资料来源：贝叶思咨询，公开资料整理 2012.5

图表 2：2012.5新调整后腾讯组织架构

资料来源：贝叶思咨询，公开资料整理 2012.5

同时，马化腾在一封内部邮件中，提出此次整合要实现的几大目标，包括强化大社交网络、拥抱全球网游机遇、发力移动互联网、整合网络媒体平台、聚力培育搜索业务、推动电商扬帆远航。

而在事出当天的媒体网络调研中，业界普遍看好这一调整。那么，腾讯调整组织架构的动因是什么呢？

从外部看，是顺应移动互联网、电子商务及社交网络发展的必然需求。第一，本次调整强化了移动互联网（原无线业务和搜索的整合）、电子商务（独立分拆，提高运营灵活性）和社交网络(基于QQ三大网络平台的整合）三大业务；其二，搜索业务的双引擎组织架构设计（搜索业务分别纳入移动互联网事业群和技术工程事业群），推进搜索的商业化；

从内部看，随着腾讯人员及组织的不断扩充，已有的组织机构出现了诸多弊端。第一，腾讯之前研发+业务系统+运营平台的组织架构，导致不同业务部门自立山头，开发近似产品，出现资源浪费情况。第二，随着组织的庞杂，各业务部门间沟通成本增加，且效率降低；再者，KPI导向的管理机制导致组织僵化，忽视了用户体验及需求。

本次组织架构调整，移动互联网业务由之前的无线业务系统整合而来，并增加了之前搜素研发平台的资源，可以看到腾讯对移动互联网业务的重视。

腾讯在移动互联网方面的战略举措概况如下：

开放平台：由封闭全面转向开放。以开放心态，与开发者、广告主共建价值链结盟，将上中下游的利益集合在一个平台上，打造一个健康有序的应用生态圈；通过打造跨平台生态系统，为差异化的终端设备及平台提供无差异的产品更新、升级服务；

拓展移动平台：毫无疑问，腾讯最需要做的是将互联网上的优势资源通过合适的方式迁移到移动平台上。腾讯提出的策略是基于“不同平台间单一登录帐号”、“关系链共享”、“跨平台同步”，以此提高用户在互联网及移动互联网上的黏性和渗透率。

在终端合作方面，腾讯采取广泛的业务内置合作，扩大自身业务的渗透率。腾讯并没有向百度、360、阿里巴巴那样深度介入手机行业，而是选择了较轻的合作模式。针对品牌手机商，内置QQ-service套件；针对非品牌商，通过联发科及山寨机刷机方式合作，嵌入腾业务。

腾讯业务具有海量的用户量，同时产品具有较高的议价能力，属于 “厂商不内置，用户也要装”的类型，这是腾讯选择“轻”合作模式的重要理由。轻合作模式降低了自身介入硬件的风险，有利于腾讯焦距精力完善软件及服务；

从合作推出的机型数量以及销量看，腾讯无疑是成功的。而随着新组织架构下上述战略的不断推进，并不排除腾讯介入和手机行业的可能性，届时将对行业产生深远影响。

图表 3：腾讯与手机厂商合作机型及销量数据

单位：部

资料来源：贝叶思咨询，公开资料整理 2012.5