四、在投资主体组合机制上，从企业单体发展向整个供应链体系建构转变。

当代市场经济发展的新态势告诉人们，客户经济下企业越来越趋向于“抱团”

发展，作为竞争主体，产业相关的企业按上下游产业（价值）链组合成一条供应链，以便有利于为共同对应的客户群提供他所需求的产品和服务。这当中处在这供应链体系中主导地位的企业便成了这一产业集群的主导者，即“链主”。毫无疑问，日益崛起的奇瑞正是这样一个“链主”。

显然，奔驰在向国际化、全球化大路上的奇瑞汽车，事实上正在打造着的全新的商业模式，正在进行着的全新深刻的营消模式的革命。其核心内容之一便是大力实施这一转变，而这是探索奇瑞投资战略的基石，也是其投资战略的主体机制内涵。

2000年，奇瑞强势推出3款自主设计的概念车，标志着它从简单的产品设计阶段进入到概念车设计阶段；而它闯入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，又实现了自主品牌历史上里程碑式的突破；其自主研发的发动机全面上市，还完成了自主品牌发动机首次批量出口。与此同时，在体制上，奇瑞与国际汽车巨头菲亚特、戴姆勒—克莱斯勒等公司的合作进一步深化，与江森、德尔福、李尔等世界顶级供应商纷纷展开合作等等，这都标志着它正在由单体企业向整体供应链过渡；他自身正在从普通成员向“链主”升级。

为完成这一战略转变，奇瑞着重抓了自主品牌、微笑曲线、强化自身和可持续发展机制四个方面的工作。

（1）大抓自主品牌确立与地位强化

人们说，“2006年，‘一个国际奇瑞，一个技术奇瑞’的品牌形象更加清晰，更加丰满！”尹同耀则自信地认同：过去一年的转型表明，奇瑞正在成长为值得信赖的自主品牌。

建构TS16949质控体制成为部件出口基地，这是确立自主品牌的基本依据。

他们大抓了成本控制，同时严把了品质关。2006年被定为奇瑞的“品质年”，他们用“拼命抓质量”来形容自己这一年的工作。其生产流程按照TS16949质量体系作了全面的梳理，每天都可能会有质量工作人员突然到各车间现场检查，发现有不符合流程操作的，马上进行曝光、考核扣分等处理。

公司每个副总都分管不同车型的质量，一出问题生产这种车型的员工、副总均被相应地扣分，每个月的质保会上，分管领导、各车间的扣分情况都要公布。这样几个月下来，现场管理大为改观。

2006年，奇瑞成为首批“国家汽车及零部件出口基地企业”，获得国家环保总局绿色环保标志认证，在J.D.Power评选的未来最可能购买的车型中位居第二等，充分说明奇瑞汽车的品质不仅赢得了国内市场，而且得到国际市场和第三方评估机构的充分认可。

大抓服务优化机制，这是其确立自主品牌的首位保障。

奇瑞人深知，如果说生产质量只是让顾客满意的一个环节，那么售后服务才是更重要的保障。因此，他们率先对服务进行了品牌化管理。8600多种备件价格全线下调，最大降幅至60%，极大地降低了客户购车的“隐性成本”，同时在全国建成13个备件分库，实施备件24小时供货工程、100家样板服务工程、客户抱怨闭环管理工程等举措的实施，极大地提升了服务能力、服务水平。

2007年2月—7月