海尔“人单合一”——T模式

——迈向客户经济的最前沿商业模式（注）

中国发展战略学研究会副理事长

中国海内外企业家交流中心副主席

《海尔研究》课题组组长

管益忻/文

我以为，在今天，在全球范围内，在市场经济正在向着客户经济演进的当今时代，正在倾全力以推进全球化品牌战略的海尔集团紧密结合新的形势、新的任务、新的课题和新的实践，深入、具体而科学地推出、积极探索并日见其效的“人单合一”商业模式，是在业界，在中国乃至国际化范围如何向客户经济商业范式演进的一盏指路明灯；我们深信，它必将在人们热切关注和社会各界大力支持下，在这场甚具划时代意义商业范式革命中，战胜种种艰难险阻与时俱进，最终获得成功。

客户经济时代已经到来

自上一个世纪1990年代以来，中国企业所面对的市场环境及其整个经济格局便发生了并继续发生着根本性的变化。如果说，在起始段，对企业来说市场竞争多半集中在3C即成本、质量、交货期等方面，那么尔后的发展重心则越来越向顾客方面倾斜，以至今天明显地聚焦到以顾客（IC）为核心的整个经营化的经济运作形态了。诚如杜拉克早就预言的那样，顾客是唯一的效益中心，而企业的运作格局已演变成这样：顾客核心主导，缘于研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客而导致的价值链圈环化形成了全新型的经营经济单元。这种经营化的经济单元它既可以被看作是个别单体企业——上述各环节不具法人资格；也可以被认定为是一个企业群体，每一个环节均为独立法人实体。可以毫不夸张地说，这一足以凸现时代特征的商业革命，正在或已经锻铸出了这一时段的最关重要诸种最新经济现象和聚焦亮点。

    笔者认为，这是客户经济到来的突出而集中的表现形态。就“客户经济”这个概念来说，早在1995年就出现在美国学者的著作中了。当然，他们大半仍然用“供过于求”、“买方市场”；顾客地位大提升等等作出论说。本人在一开始也多以这样的分析认定，然而，时至今日则应更进一步深化，发现这不再仅仅是传统理论市场交易中的时而供大于求，时而求大于供的轮番表现——供过于求背景下的客户主导——客户经济了。就是说，客户经济是一种全新的经济形态，它决不是仅仅表现在（传统理念中）市场上供过于求关系中客户在量上占有优势的经济，而是第一次以客户价值主张主导了整个经济运行的经济。不争的事实是，现今多数情况下的供大于求并非顾客购买不起，而是企业的产品（服务）他感到不理想、不合意、不想买。反过来讲，有没有供不应求的时候呢？也有，这主要也不是量太少的问题，而这往往限于偶然情况，或新产品上市、新业态出现的特殊现象或（极少）数名牌产品。因而消费者有了史无前例的选择余地；由此引发的买方主导而更加激烈的市场竞争便尤其表现为企业同客户之间的“斤斤计较”，需求日益个性化的消费者越来越成为左右市场的主导力量。

另一方面，互联网、电子商务等的普遍应用，日益打破着企业同顾客之间的信息屏障，最终打破着导致企业优越于顾客的信息不对称。这使得需求个性化、竞争全球化、全球经济一体化的新市场环境、新经济格局日益形成，传统的竞争游戏规则开始被彻底改变了，客户对于速度、灵活性、创新提出了更高的要求，所有的企业必须以“更快的物流”、“更快的设计”、“更快的生产”、“更快的反应”面对市场，才有可能符合顾客价值主张，抢得用户资源、从而最终在满足用户提升生活品质的个性化需求中找到自己立足的位置。

     与此相对应，在企业内部，亟待实施的企业流程化再造必须加快步伐、加大力度。例如设专案经理，整合分散在不同部门的流程片断，更新CRM概念，对从接收订单到执行订单及至后续服务的全部过程负起总责，也同时更有效、更有力度地运用好全部运作权力。

    这就是说，需要有专门高管，或有一个部门对整体价值流程负责，对客户要求全面负责；这就必须推倒由直线职能制流传下来的众多部门之间的“墙”，实施跨部门的整体运作，各部门间全力协同，打掉部门利益，把所有资源以集中到真正关系顾客的需求点上来，从而使企业整体利益得到可靠保障。

正是在这种大背景下，实质上在如何应对客户经济，如何打造以用（客）户价值最大化为中心的企业流程（价值链）再造，即从传统的把用（客）户置于视野之外的职能体制向现代的以用（客）户为中心的圈环价值流程再造，在全球范围内紧张地、急速地、悄悄地展开着，进行着。

然而，在实施流程再造之初——甚至直到今天，对为什么要实施流程再造（BPR），实施流程再造的革命的意义到底是什么？在相当一部分人心目中仍然悬着一个不小的问号。它是简单地改进、优化原有的过程吗？如果说是，那么为什么“是这个过程”，有没有更好的“过程”？不断深化着的探索告诉人们，这儿有一种既往不曾有过的完全不同的“过程”，其核心正在于彻底探究先前企业同用户分割的商业模式，现在直接由用户主导，二者结合的革命开始了——这在事实上便提出了一个极其关键的问题：到底什么样的流程才是作为我们目标的更好的流程？现在，事实已十分清楚，只有以客户为中心的企业价值链圈环运作流程才是最优化的“流程”，才是流程再造的目标

    由此亦就可以明了，这儿谈的BPR已经大大超越了以TQM为代表的过程管理方式革命了。

诚如中国海洋大学苏慧文教授所说，总的说来在企业发展史上，在企业战略管理理论发展史上，早在哈默等学者提出流程再造理论之前，在实践上，已经有当时的成功的流程再造方式。比如在丰田精益管理方式中，它的拉式（PULL）生产流程就是对传统的推式（PUSH）生产流程的再造，使其变成创造价值的无间断流程，把所有计划中的闲置或等待他人工作的时间减少到零，丰田的“一个流”作业流程和ＪＩＴ物流管理堪称流程管理的典范。正因此，2003年度丰田的获利比美国通用、克莱斯勒、福特公司三家利润总和还要高。值得指出的是：实践中的丰田模式，似乎只是从企业流程（价值链）本身进行了的变革，要更有效、更直接地满足顾客需求，就其实质意义来说，客观事实上已开始向以客户为中心，价值链（即流程）的圈环化和各环节直面用（客）户需求的运作发展了。道理是明摆着的，科特勒说，所谓市场乃持币购买你产品的人。显然，这种大大超越了职能制管理的客户（市场）主义管理，处处体现出的优越性，正在从各个方面改造和优化着自文艺复兴以来发展起来的市场经济机制。(未完待续)

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