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万科的减法和星河的加法
(2010-07-01 08:24:08)
万科的减法和星河的加法
市场经济环境当中，企业要在一个竞争的市场中求得生存和发展，就必须走专业化发展道路。万科作为当时新兴企业，要想获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对原有“九大业务”进行整合，有扬有弃。万科拿出“壮士断腕”的勇气。进行企业核心业务进行重组，资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营和发展的核心利益。
1992年，住宅产业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业已经上升到96.5%，占据绝对优势。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，正是得益于万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。
然而“世事无绝对”，就在万科执着、坚持着住宅开发的发展方向的同时，深圳一些一线品牌开发商纷纷转向“住宅+商业地产”的复合地产,其综合开发能力和实力已经开始超越万科作为房地产行业单一开发模式的局限，万科多年来不涉足商业地产的开发，我们看到，万科的单一化开发模式的确让万科丧失了很多机会，以至于万科两位最高决策人 “王”姓大佬和“郁”姓大佬在对待商业开发意见上发生严重分歧——今年4月份，有不少媒体争相报道：“万科矛盾：王石、郁亮商业地产微妙较劲，王石被妥协”，万科内部不同意见的分歧被媒体曝光之后，浮出水面。市场竞争对手之间实力此消彼长，万科作为行业领头羊的优势益加削弱。
其间，深圳经济、文化、政治中心西移至福田中心区，中心区的建设如火如荼。以星河地产为代表的“综合开发商”开发的“城市综合体”项目在深圳，乃至全国异军突起，备受关注。星河成立于1989年，是国家一类一级房地产开发企业。1998年开发“星河明居”，1999年开发“星河雅居”，2001年开发”星河华居”开始起步，直至2003年收购深圳中心区星河COCOPARK购物公园项目，开始踏上住宅地产开发与商业地产经营结合的发展之路。2006年COCOPARK购物公园开业，成为福田中心区最火爆的大型“shopping mall”,一年后“星河第三空间”正式开业，除了商业项目的开发，星河集团也涉足中心区写字楼和五星级酒店的开发：2009年星河集团总部喜迁深圳中心区星河发展中心，中国平安集团总部入驻星河发展中心办公楼。2005年星河集团与世界500强的酒店业巨头万豪集团签订管理经营合同，筹建深圳星河丽思卡尔顿酒店，直至2009年星河丽思兹卡尔顿酒店正式开业。
从03年收购COCOPARK开始的7年间，见证了星河集团的业务成功转型，由创业初期的住宅开发到多种商业业态的综合建设开发，从中、高层住宅到高档别墅群、大型社区的开发，从单一项目到全国跨区域多项目同时开发。通过“城市综合体”项目复合业态的地产开发和运营，星河集团已经打造了多个，位于福田中心区满足城市日新月异发展功能的CBD标志性建筑。星河集团于CBD中成功地运营了众多不同类型的高端商业物业。
万科一直以来做“减法”，通过“收缩”或“剥离”那些难管理、占用资金大，但是盈利能力或利润贡献却不大的业务或旗下企业，最终确立了以房地产住宅开发为核心的国内一流地产企业，冯仑有言“学习万科好榜样”，万科为地产行业输出了理念和规范，为业内树立起专业化标杆和一面飘扬的旗帜。然而成功的道路不止一条，企业面临的市场环境和内部机制各不相同，一味的模仿可能适得其反。和万科不同的是：星河集团却在住宅开发基础上作“加法”，开设购物中心和五星级酒店，汇集20年“复合地产”成功经验,做大做强，成为唯一在深圳中心区，产品线覆盖住宅、商业、酒店、写字楼等多种形态的专业地产开发商，看来，做企业不一定要盲从，合适自己的，就是对的！
注：本帖子由作者发表于新浪乐居论坛.
原文链接：万科的减法和星河的加法
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