可怕的零投诉

　　看到许多医院创造零投诉活动，我有点疑问，不知道是现实目标？还是未来理想？值得医院管理者去认真思考。

　　没有缺陷的服务是不存在的，医院也同样，除了堵住病人的嘴巴。而投诉则是很正常的。因为医院提供的服务产品有很多，服务流程很复杂，员工的服务水平也是不一样的，员工每个时间的心态也是不一样的，病人更是高度复杂的消费人群，其影响服务投诉的因素实在是多。最后说，服务的满意判断本身就是过程的体验，满意没有客观的标准，服务的实质就是花钱买感觉。所以才有没有最好，只有更好的广告词的说法。因此，零投诉仅仅是个理想，不是现实目标。如果是不能实现的目标，就非常不现实，目标应该是可以实现的。

　　零投诉可能是源于对投诉的认识误区，认为病人投诉是坏事，影响恶劣。事实上，病人零投诉并不见得是一件好事，反而在背后预示着病人的不断流失。因为病人除非对医院的服务非常不满，才会主动投诉。更多的情况是病人觉得不满意，就会失去对这个医院的兴趣，进而转移到其他的医院，寻求满足需求的服务。零投诉，实际上是隔断了医院和病人之间的联系，医院管理者越来越不清楚病人的需求，病人也越来越不信任医院的服务，最终对医院造成严重的损失。这才是最可悲的。投诉不出门，满意带回家，我们的医院树立这样的理念，就一定要通畅投诉渠道，第一时间有效解决投诉，千万不能让病人把抱怨带走，这样会带走医院的根本利益。

　　员工是最重要的

　　以人为本，是个好的理念。医院管理者在落实中身体力行，首先要把员工作为人，作为有血有肉，有喜有悲的人；作为有潜力、同时也是有限的人。传统管理，一般是上面千条线，下面一根针，领导层都是各自分工，都很重要，狠抓一头，到下面科主任和专家就感到压力巨大：质量管理，经济指标，安全意识，法律学习，社会义诊，病房门诊，手术查房，病历教学，科研论文，会议培训等等，一切一切都需要承担，都有考核，都很重要，但是可别忘了，员工才是最重要的。

　　心理学认为，人是不同的，人又是有限的。我们常常痛心地听说不少中年技术骨干过劳而英年早逝，我们也常常沉重地听专家说：太疲劳了，手术了一整天，晚上还要去学习，写心得体会，不知道什么时间能够休息。这对医院不利，对专家，对病人也是危险的，许多医疗事故就是源自疲劳。据说有的医院手术前要给专家测量疲劳指数，但这还不够，还应拿出给专家缓和压力的方法。

　　休息是对付疲劳最好的方法，沟通是对付压力最有效的途径。专家是医院的宝贵资源，需要开发，更需要爱护。合理地工作安排，适当把他们从琐事中解放出来，让他们投入到关键工作岗位、关键工作时间上去，是最理性、最高效的管理方式。现在的医生不好做是大家的共感，专家们自身也应该保护自己，一张一弛乃道，自己不会休息，不仅是对自己的伤害，也是对医院，对病人更大的伤害。医院管理者应该在实施医院发展战略的时候，充分珍惜民力。同时应该清楚告诉专家们，要勇敢地说不，拒绝形式主义的会议、活动、学习，一心一意把病人治疗好，就是最大的政治。

　　管闲事的不怕多

　　老潘是院委会成员，他不懂医，但很忠诚。他有时会有越轨管理行为。他的那种精神让人服，但也让人捏把汗。越轨管理其实就是一些人常说的多管闲事。现今，在医院管理方面，越轨管理的人不是多而是太少了。

　　一家医院的领导集体或者领导班子，其知识结构应该是多背景的，性格应该是互补的，管理风格应该是多样的。管理的基本原理是相通的，如果连管理基本原理都不知道，都不遵守，就不应该奢谈什么专业管理了。老潘曾参观过一家民营医院，并对他们的管理大加赞扬，但是他不明白，有着300多张床位的医院的院长，竟然只有小学二年级的“学历”，但这是事实。

　　意见高度一致的决策是领导决策中最危险的情况。许多医院主要领导不喜欢不同声音，会议没有争论，一团和气，会下却乱讲。这样的领导班子中就缺少像老潘这样的人。领导班子需要具有“鲶鱼效应”的人，习惯思维往往制约着医院管理创新，而一定的越轨管理，恰恰是创新管理的开始，是求异思维的开始。

　　至于怎么样越轨管理，老潘也有自己的原则：大事不可越轨管理，小事可以越轨管理，对人不可越轨管理，对事可以越轨管理。因为医院领导是有分工协作的，过分越轨管理，就没有分工的必要，这就乱套了。当然分工协作之间，可能有交叉，或者有空隙，这些都需要我们有一定程度的越轨管理。