自考《培训与开发》考点之第十一章领导力开发—从评价中心到发展中心

Ⅰ、填空题

1、除了评价精确度的差异外，发展中心与评价中心的主要区别在于对反馈、落实的持续重视和支持。

2、前三代发展中心的典型特征是甄选、挖潜和发展。

3、第四代发展中心的主要特点在于平衡组织目标与个人以及他人评估和自我评估的相互渗透。

4、领导力开发是企业有计划地实施有助于提升员工相关能力的活动。

5、发展战略是企业通过协调和配置在市场上的活动来创造价值的过程。

6、基于发展中心的领导胜任力发展的三个阶段是迁移、混沌、重构。

7、胜任力因素是评价中心和发展中心的基本元素。

8、正确评价自我是提升领导力的前提。

9、意识具有自觉性、目的性、能动性。

10、意识的基本形式包括自我意识、自我体验、自我控制。

11、发展中心是组织提供给领导者个体的帮助手段，是组织发展的起始阶段。

12、大量证据表明，评价中心是进行员工甄选的最有效的工具。

Ⅱ、名词解释

1、发展中心：是在评价中心的基础上形成的。与后者相比，发展中心更多关注个体能力发展的具体过程和方法，它不是一个成功或失败的决策事件，而一种持续时间更长，投入陈本更大、参与者层次更高的活动。

2、领导力发展中心：是受程序驱动的、由受过专门训练的培训师组织的一个能力提升过程，它包括评估考察受训学员的价值观和动机、设定可观测的目标、制定行为提高计划，以及有效的手段和技术帮助受训者发展领导技能等环节。

Ⅲ、简答

一、基于发展中心领导力开发的意义

1、发展中心有助于帮助领导者提高战略思维能力。

2、发展中心有助于帮助领导者提升资源整合能力。

3、发展中心有助于促进企业进行管理变革。

二、发展中心的主要心理形式。

人际互动、自我反省、强化、心象、领悟。

三、领导力发展中心的培训内容

1、领导只是和技能的开发。

2、领导态度和价值观的开发。

3、领导角色意识的开发。

4、领导个性特质的开发。

四、影响发展中心运行效果的因素

企业上层领导的支持、参与者的参与方式、领导对发展计划的关注、组织提供的指导和监控等。

Ⅳ、论述

一、发展中心和评价中心的区别

1、在评价中心里，评价是目的；在发展中心里，评价是手段。因此，与评价中心相比，发展中心的主要特点是：它不是一个成功或失败的人事决策事件，二是持续时间更长、投入成本高更、参与者可以分享资料、评价与反馈相结合、能力评价与发展指导共同进行的过程。其重点在于学习和自我提高。对咨询指导或支持帮助的要求更高。与评价中心关注所有与岗位有关的能力标准相比，发展中心主要关注可发展的能力标准，以系统提升可发展的能力素质。

2、评价中心是进行员工甄选的最有效工具。评价中心所建立的个体工作的匹配程度，可以通过观察外显行为来判断。发展中心在组织的整体人力资源战略中，特别是战略转变、文化变革等中发挥着重要作用，这种作用主要表现为一种人力资源的干预测量，它是组织变革的一种具体实施方式。

二、发展中心的运行特点

1、采用与评价中心类似的工具。从表面上看，发展中心和评价中心使用的工具非常相似，都包括心理测量、个体发表、群体互动任务、结构化面试、案例研究等。

2、以胜任力发展的主要目标。发展中心通常向参与者详细反馈他们在评价和发展过程中的工作行为；鼓励参与者考虑如何培育目前缺乏的能力；鼓励参与者和他们的上级讨论未来的发展并形成计划；评价者和参与者一起回顾组织的有关胜任模型；使人力资源高层领导和其他经理人员共同考虑未来可以安排给参与者的提升任务和训练，以确保参与者取得进步。

3、人本主义操作模式。发展中心基于人本主义思想，强调个体可以提高改变自己的能力并加以提高，为此个体愿意承担相关发展活动。

三、发展中心的类型演化

1、第一代发展中心仍采取经典的评价中心模式，主要目的在于甄选决策。参与者的参与度较低。事后可能反馈，也可能没有，组织对后续的发展关注也较少。

2、第二代发展中心在每个测评活动或练习环节后都对参与者提供反馈，并在事后制定相应个体发扎计划，这种发展中心的目的在于识别潜能。

3、第三代发展中心参与者对评估本身参与很多。练习都建立在真实的工作背景基础之上。组织者在发展计划方面会投入相当多的资源，并会关注发展的过程和事后监控。一般来说，只有第三代发展中心才被称为典型的发展中心。

4、第四代发展中心是最新的发展中心，被称为胜任力中心。这是组织需求和个体生涯发展需要的产物，强调员工应该有决定自己发展的自主性。胜任力中心的理想设计是员工能充分参与，并在事后获得系统、自觉的自我学习。

四、领导力开发的现状

1、中国企业的发展经历了三个阶段。20世纪80年代为初创阶段，以国有企业为主，具有浓厚的政府背景。从90年代初开始，各类企业都面临第一次发展机遇，但由于竞争无序，导致喝多企业陷入恶性竞争。在此过程中，一批真正有实力的企业成长起来，锻炼了一只职业经理人队伍，使行业出具规模。进入21世纪，很多企业，特别是高科技企业再次面临良好的发展机遇。经过多年的发展，我国企业管理队伍主要有三部分构成，国有企业的领导人员，以民营企业家为主干得创业以待，以综合素养较高为特征的职业经理人队伍。从未来的要求看，管理水平、领导力水平将决定企业的发展。能否整体提升我国企业管理能力，形成一支高领导力的企业管理团队，将直接决定我国经济发展的未来。

2、纵观国内企业领导胜任力开展的现状可以发现，训练方法缺乏科学研究的理论支持，训练难于达到良好效果，所以对这一领域的研究和探索具有极重要的理论价值和实践意义。大力开展基于发展中心领导胜任力开发的研究和实践工作，对于尽快使中国企业领导胜任开发跨上一个新的台阶非常重要。

五、发展中心的实施

1、发展中心的实施一般历时一直两天，甚至更长。内容主要包括心理健康测量、个体感言、群体管理任务、结构化面试、案例研究（团体报告）。从对象上来说，虽然理论上可以包括各层次的管理人员，但出于成本方面的考虑，参与者一般都是企业的高层人员；程序上来看，在开始前都会给每个人讲解操作指引，每个人都都被事前告知，将被安排某种方式进行胜任特征评估。发展讲师一般是公司接受过专门培训的高级经理，以及专业咨询顾问。给参与者的反馈文件是书面报告，形式是何评估者、专业心理学家等一起进行反馈谈论。会议一般在评价结束后两三周进行，但收到书面报告的时间可能较早；发展计划由直线经理、参与者或其他有关方面共同进行。某些发展后的活动计划也会提供给参与人。

2、从结果角度看，发展中心通常提供以下反馈：向参与者详细反馈他们的行为表现；与参与者共同回顾组织的有关胜任特征模型，确定发展方向；鼓励参与者考虑如何开发目前缺乏的能力；鼓励参与者之间以及参与者和他们的上级共同谈论未来的发展计划；根据发展中心得出的结论，使高级人力资源管理人员或直线经理人员考虑未来可以安排给参与者的任务和训练；识别可能符合未来发展计划的合格人员。