自考《培训与开发》考点之 第十章 职业发展管理

一、填空题

1、职业生涯又称“职业发展”成“职业生涯计划”

2、一个人自我设计、计划和决定对职业生涯发展具有关键性的作用。

3、心理契约是指员工和企业彼此抱有的期望。

4、职业发展管理可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者在二者之间取得平衡。

5、员工的职业发展管理工作主要由员工本人和员工所在单位两方面构成。

6、沙因认为，一个人随着对自己越来越了解，就会逐渐形成核心的职业价值观，或者叫做职业锚。

7、职业锚有助于识别个人的职业抱负模式和职业成功标准。

8、个人的主导需要决定当前行为，而价值观对当前和长远的决策提供更长期和根本的指导。

9、确立阶段是职业生涯的核心部分。

10、技能是所有工作成就的基础。

11、普通技能主要是遗传决定的。

12、技能优势影响职业选择。

13、自我管理决定一个人能否适应具体的工作环境。

14、企业咨询与企业辅导工作以招聘甄选为起点，以退休安置为终点

15、根据员工特点和企业需求将员工和工作岗位进行匹配的机制称为内部劳动力市场。

16、自我分析的重点，是分析自己的性格、兴趣和特长。

17、性格是职业选择的前提。

18、兴趣是工作的动力。

19、绩效评价是传统的组织评价方法。

20、环境为每个人提供了活动的空间、发展的条件、成功的机遇。

21、以职业开发为导向的企业会采用以职业发展为导向的绩效考核。

22、晋升的根据不外乎两个，一是能力，二是资历。

二、名词解释

1、外职业生涯：指经历一种职业的通路，包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等各个阶段。

2、内职业生涯：更好地关注取得的成功满足于主观感情以及工作事务与家庭义务、个人消遣等其它需求的平衡。

3、职业发展管理：就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认识，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识、以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。

4、玻璃天花板：是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些认为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。

5、自我管理技能：是具体的行为或者个性特点，它们表示一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系。

6、职业生涯：员工某个职业领域或者不同职业领域内德发展过程，包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反应了个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。

7、实际检验：员工在从组织获得的有关自我评价的反馈信息中，了解到组织对他的评价和相关潜在的职位变动政策或安排的过程。

三、简答题

（一）、为什么组织在员工职业生涯发展中的意义不可忽视？

1、因为一方面，组织的职业生涯规划与管理为员工设计了职业生涯的阶梯，能够为员工开辟适合其个性和能力发挥的发展途径；

2、另一方面，组织的职业发展管理，强化了员工对自我职业价值观、需求、兴趣、目标和行为的认知程度，能使员工更加明确职业生涯发展的方向，从而自主地发展和提升自身的某些潜能。

(二）、不同职业之间的移动模式发生着变化的原因？

1、终身学习以及通过学习获得比知识更多的东西收到越来越多的强化；

2、心理契约本身也正在发生着改变。

（三）、职业发展的模式

1、纵向发展模式；2、横向发展模式；3、螺旋发展模式。

（四）、螺旋发展模式下，需为员工提供的机会？

1、明确自己的兴趣以及在技能上的优势和劣势；

2、在上述信息的基础上制定并执行包括工作辅导、工作轮换以及正规教育课程等在内的恰如其分的开发计划。

（五）、霍兰德提出“个性—职业类型匹配”理论的论点

霍兰德的理论包括四个要点：

1、人的个性大致分为六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型；

2、所有职业也可分为基本的六种类型，与人的个性类型相对应，任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或几种的组合。

3、人们一般都倾向于寻找与自己的个性类型相匹配的职业，追求充分施展其能力与价值观的工作情景。

4、个人的行为取决于其个性与所处的职业情景之间的相互作用，如果了解个性类型及其所处的职业类型，就可以根据有关知识对人的行为进行预测，包括职业选择、工作转换、工作业绩以及教育和社会行为等。

（六）、心理学家马斯洛把人的需求分为了几个层次？

生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。

（七）、沙因所认为的特定组织内的流动方式。

横向流动模式、核心地位流动模式、纵向流动模式

（八）、职业发展阶段

成长阶段：0—14岁；探索阶段：14—24岁；确立阶段：24—44岁；维持阶段：44—65岁；衰退阶段：退休以后。

（九）、确立阶段的表现

该阶段的初期，个人不断确认自己的选择是否适合作为终身的职业，如果不适合，就会做出相应的变化；到该阶段中期，一般都能够确定较为稳定的职业目标，并制定相应的职业发展计划，以挖掘自身的潜力，不断追求在职业生涯道路上的进步；到该阶段的末期，回顾自己的职业发展之路，人们会初步获得某种成就感。但是，如果发现自己的选择并符合最初的理想，会重新思考职业决策的方向。

（十）从职业开发的角度考虑，工作调动满足的条件。

1、新工作可以提高员工的某一种技能；

2、总分数应该有一定程度的提高；

3、尝试新的工作职能。

（十一）、职业发展管理的过程系统

第一阶段：评价和定位。自我评估、组织评估、环境分析

第二阶段：确立发展目标。短期目标（3年以内）、中期目标（3—5年）、长期目标（5—10年）

第三阶段：行动计划。正规教育、辅导/实习、工作实践（工作轮换、工作扩大化和工作丰富化）、短期培训班、评价中心。

第四阶段：评估与修正。

（十二）、职业发展管理的配套制度

1、招聘甄选；2、绩效考核；3、培训；4、晋升与工作调动。

（十三）、工作调动的原因

员工可能希望丰富个人的工作内容从事更有兴趣的工作，获得更多便利条件，或者更能发挥个人潜力等。调动意味着在薪水等级不变的情况下从一项工作换到另外一项工作。从企业角度来说，工作调动的原因更加多样，比如一些工作需要更多人手，为即将晋升的员工提供了解企业全面情况的机会，为员工安排一个更适合的工作岗位等。

（十四）、沙因提出的五种职业锚

1技术能力职业型职业锚；2管理能力型职业锚；3安全稳定型职业锚；4自主独立型职业锚；5创新型职业锚。

（十五）、职业发展管理的层次系统

1企业；2人力资源部；3部门主管；4员工；

(十六)、人力资源部在职业发展管理中的作用

1、设计职业发展管理系统；

2、帮助对员工的技能、职业个性、工作动机、职业价值观等进行评估；

3、为各个部门执行企业的职业发展管理计划提供辅助；

4、直接为员工提供职业发展方面的咨询建议。

(十七)、针对女性的职业发展管理

首先要有一个好的职业生涯规划。规划的基础是对每个女性员工做出准确评价。这个规划为女性员工设计职业发展路径，选择发展目标，应该包括可能胜任的管理岗位。另外，企业为培养管理人才所提供的各种发展机会，应该平等地赋予所有男性和女性员工。最后，开发女性员工的管理职业道路，既要考虑女性自身不同于男性的特点，又要考虑由于传统的影响，女性在家庭当中要承担更多的责任的现实。

(十八)、职业发展管理相关理论

1、“职业—人匹配”理论；2、“个性—职业类型匹配”理论；3、需要动机理论；4、职业生涯阶段理论；5、、职业变动理论。

四、论述题

一、新职业生涯的特点

1、职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，二是获得心理上的成功。职业计划的目标是获得工作生活的平衡。另外，与传统的职业目标相比，心理上的成功更多的受到员工个人的控制，因为心里上的成功更多地是主观的，受职业阶梯、企业奖励等制度因素的约束比较少。

2、员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识。一方面，大学毕业后，原有的只是很快就会老化，另一方面，只是更新是企业为了适应客户服务需要以及产品需要的变化而必须满足的要求。

3、职业是无边界的。它可能包括在不同工作甚至不同职业之间的转换。另外，一个职业发展所包括的内容有可能远远超出在当前企业内寻找工作或者专业机会这种情况。从职业规划或者目标往往要受到个人或家庭需要以及价值观等得影响，所以，一种职业也可以看做没有边界的。

二、员工职业发展管理工作的构成。

员工职业发展管理工作主要由员工本人和员工所在组织两方面构成。

1、员工本人的主要工作有：做好自我评估，尤其是分析自己的职业锚；在自我评估和对组织发展目标了解的基础上，对发展机会进行分析判断；根据发展机会分析自己的职业锚，确定自我发展目标；由发展目标制定具体的发展计划或规划；实施发展计划。

2、从组织方面进行职业发展管理，主要是对员工的职业发展进行引导，努力实现员工与组织的共同发展，为员工提供职业发展机会，帮助员工实现职业发展的目的。具体有：根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展计划；为员工提供职业培训；确定不同职业生涯时期的职业发展任务；指导员工进行自我职业管理；为员工职业发展开辟多重通道。

三、侧重点不同的职业发展管理如何进行的？

1、以企业为中心的职业发展注重职务本身，它侧重于铺设使员工可以在企业各职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。这些路径提供了多层次多方向的阶梯，员工可以在企业各部门沿着这些阶梯攀登。以企业为中心的职业发展管理环节包括：确认企业未来人员需要，安排职业阶梯，评估每个员工的潜能及培训需要，使个人能力与企业能力相匹配，建立严密的职业计划系统。

2、一个人为中心的职业发展侧重于个人的职业生涯而非企业的需要。就个人职业计划来说，员工个人的目标、技能和个性是分析的焦点，在这一分析中，会同时考虑企业内部和外部所有能够扩展个人职业发展的环境条件。

3、一企业为中心的职业发展着眼于企业需要的满足，一个人为中心的职业发展着眼于员工需要的满足。在理论上，人们主张两者兼顾，但在实践中，前者几乎总是考虑的重点。然而，对于那些希望通过人力资源进行竞争的企业而言，通过职业生涯开发与管理形成强大而持久的人力资源优势，是通往成功的必经之路。

四、为什么要进行职业发展管理？

1、保持长期雇用关系，是收回人力投资的需要。许多工作技能对企业来说都有独特性，几乎每一种工作都涉及某些特殊技能。这种工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训，而培训费用往往由企业承担。但是，为了获得这些人力资本的回报，企业必须能够将这些经过培训的员工保留一段时间。职业阶梯以及职业发展管理，就是保持劳动力稳定的机制。

2、人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾的或不一致的，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理是必要的。

3、在20世纪70年代，雇主开始认识到员工谋求一个良好职业生涯的需要。到80年代，职业生涯开发被认为是满足企业经营需要的一个重要方面。90年代，企业管理开始在二者之间谋求平衡。现在，职业开发被提升到企业战略的高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发员工的职业潜能，有助于提高组织总体的成功。

五、职业发展管理的途径

1、把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程、功能中去，使其成为组织的一个部分。职业发展管理和人力资源管理各项业务活动成为双向支持的两个系统，二者相互作用。

2、在个人的职业生涯规划中，需要组织方面的信息，这些信息由组织战略规划、继任计划等提供；当个人获得关于个人方面的信息，并将其用语职业规划时，员工需要知道组织内部职业发展路线的信息，这个信息由绩效考核反馈提供。

六、“职业—人匹配”理论

1909年，帕森斯在其所著的《选择一个职业》一书中，明确阐述了职业选择的相关理论。该理论的前提是：每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量；为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员；人职匹配是可能的；个人特性与工作要求之间配合得愈紧密，职业成功的可能性就愈大。总体上看，“职业—人匹配”理论提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性。但是，该理论忽视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合。

七、职业阶段生涯理论

萨伯以年龄为依据，对职业生涯进行划分，分为成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、衰退阶段。格林豪斯是从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行研究的，并据此将职业生涯划分为职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。沙因根据人的生命周期的特点及不同年龄阶段所面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为如下几个阶段：成长探索阶段、进入工作阶段、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危机阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。职业生涯阶段理论指出，人的职业选择和发展贯穿人的一生，应根据不同的职业发展阶段实行不同的方式和内容的指导。这个理论注意到人的职业心理处于一种动态的过程中，个人和职业的匹配不是一次就可以完成的，从而能从动态角度来研究人的职业行为和职业发展阶段。虽然该理论对个人而言较为笼统，无法直接进行各项决策，但它为以后蓬勃兴起的职业管理和职业指导体系的建立了良好的基础。

八、沙因提出的五种核心价值观

1、技术型职业价值观；2、管理型职业价值观；3、创作型职业价值观；4、自主型职业价值观；5、安全型职业价值观。

九、如何帮助新员工适应最初的工作？

1、企业为新员工提供的第一份工作应该是富有挑战性的。因为研究发现，新员工的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越容易成功。所以，有专认为，提供富有挑战性的第一份工作是帮助新员工取得最初发展成功的有效途径。

2、此外，最大限度地使新员工适应工作，提高其长期工作绩效的另一个途径是，在招聘阶段就向应聘者提供较为全面准确的工作信息，使他们明白，如果目前到企业中来工作，会有哪些方面的收获。

3、最后，严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段。新员工与其上级之间往往存在一种期望效应。也就是说，上司及新员工的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，新员工的工作表现就会越好。因此，在新员工开始探索性工作的第一年，应当安排一位受过特殊训练、具有较高工作绩效，并且能够通过建立高标准而对新员工提供必要的主管人员。

4、此外，还要提供阶段性的工作轮换和职业通路。通过不同专业领域的工作轮换，城市各种具有挑战性的工作，是新员工进行自我检查、评价自己的能力倾向和爱好，并且进一步确认自己的职业价值观的最好方法。

十、职业发展管理体统的设计原则

1、利益结合原则。利益结合原则是指将个人发展、组织发展和社会发展相结合，通过利益结合原则，组织可以帮助员工更好地处理个人发展和组织发展、社会发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。

2、共同参与原则。共同参与原则是指组织职业发展开发战略的制定和实施过程皆由组织该项目工作的管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成。

3、公平性原则。公平性原则是指组织公开、公平、公正地发展职业发展开发活动，每一个员工都有均等的机会参加组织的职业发展开发活动。

4、阶段性及实践性原则。阶段性原则主要是指在进行职业发展设计时，要充分考虑员工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划。时间性原则是指组织职业发展开发活动中的每一个事件都标记两个时间：开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。

5、全面评价与反馈原则。全面评价与反馈原则是指对组织职业发展开发进行全过程评价和多角度评价，并将评价结果反馈给相关个人和管理人员，以促使其改正缺点，更好地实现职业发展目标。

6、发展性和创新性原则。发展性原则，主要是指在制定和采取职业发展的具体实施措施时，要充分考虑变化与发展性因素，要从促进员工发展的理念出发，把岗位要求、发展与培训工作结合起来，此外一份良好的员工职业生涯发展规划，应该具有目标明确、有可调整型、统一、实际和有可评估性的特征。

十一、出现职业高原的原因以及应该采取的措施？

（一）、出现职业高原的原因有三种：1、组织方面的原因。在某一个企业组织内部，员工的职业上升已经达到顶点，没有继续向上发展的空间，为了寻找职业的继续发展，只能离开当前企业，到其他组织当抓奶哥谋求更高的职位。

2、有工作和职业性质决定的。从事一个工作或者一个职业多年以后，员工对自己的工作内容已经非常熟悉，伺候从事的工作内容仅仅是简单重复。但是，由于工作或者职业的局限，该员工在原有的工作或者职业阶梯上已经走到了尽头。

3、个人原因。因为缺乏重要的技能、个性缺陷以及其他难以改变的因素，个人职业不成功，失去继续发展的后劲，进而对个人产生怀疑，陷入恶性循环。

（二）、采取措施：针对第一种原因，企业可以重新进行组织设计或工作设计，修正人力资源管理制度中妨碍员工发展的规定，为员工提供进一步发展的空间。针对第二种原因，可以考虑转换工作岗位，重新选择一个职业发展的方向，或者走职业专家的道路。针对第三种原因，应当分析问题背后的具体原因，然后建议员工在职或者离职进修，系统学习进一步发展需要的理论知识，或者通过各种途径，弥补个人某些方面的欠缺，为继续发展扫除障碍。

十二、文化差异方面的来源以及如何克服？

差异来源大致有以下几个方面：种族文化的优越感，管理习惯和管理方法不恰当的复制，沟通不当，文化台服内在的冲突等。解决由文化差异带来的晋升障碍的主要途径与跨文化人力资源管理的方法答题相同，包括：

1、跨文化培训。对不同的认识、文化敏感性训练、外语学习、跨文化沟通技能、文化冲突的解决技能等都属于跨文化培训的内容。

2、本土化。经营管理的本土化政策，是许多外贸公司的人力资源战略。外贸公司要实现本土化，必然要大量吸收不同文化背景中的人员到管理岗位上来。这有助于打破外贸公司由于文化差异导致的玻璃天花板现象。